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Los consejos de Eduardo Press, el psicólogo de las empresas

Todas las empresas tienen problemas. Al igual que los individuos, en ocasiones precisan de un terapeuta para tratar sus problemas. Ir a terapia o procedimientos de auto-conocimiento están más relacionados con las personas individualmente y, sin embargo, no resulta tan así. Las empresas tienen “muchas voces” en su interior que se relacionan contribuyendo a crear su interacción con el mundo externo. Eduardo Press comparte con los lectores de Multitaskers, su experiencia en el campo unificando la psicología y las empresas a través de las consultorías. En su condición de médico, terapeuta familiar y mediador ha logrado refinar técnicas para acompañar empresas hacia su desarrollo de plenitud a través de la resolución de conflictos, negociación, comunicación.

Durante casi cuarenta años, el Dr. Press ha desarrollado una exitosa carrera profesional en el ámbito de la terapia familiar, durante los cuales tuvo ocasión de intervenir en asuntos de empresas familiares. En 1994 fundó Eduardo Press Consultores, Consultora dedicada a la Psicología Organizacional, especialistas en Comportamiento Humano, Resolución y Manejo de Situaciones Conflictivas, Negociación y Comunicación para empresas y organizaciones. Asesor en Empresas Familiares. En marzo de 2002 puso en marcha la Escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor de los libros “Psicología de las Organizaciones” (Macchi, 2005); “Empresas de Familia” (Granica, 2011) y “Emociones en Empresas de Familia” (Granica, 2016).

Brevemente ¿de qué se trata la psicología organizacional?

Pienso a las organizaciones y empresas como sistemas sociales, es decir un sistema formado por seres vivos. Un sistema social humano está formado por personas que están en relación permanente y sus acciones se influencian recíprocamente todo el tiempo. La psicología organizacional es un cuerpo de conocimientos y herramientas que nos permiten evaluar, diagnosticar e intervenir en todos los procesos o fenómenos que se dan en una organización por el vínculo entre las personas, el vínculo entre las personas y la organización y el vínculo entre organizaciones o entre las personas de diferentes organizaciones.

Pensar las organizaciones como sistemas hace que podamos en lugar de ver los problemas en forma aislada los veamos en forma integral lo que nos permite intervenir de modo tal que facilita el tratamiento de los mismos. Mi mirada no es sobre las personas individuales si no sobre las relaciones de las personas en la organización y las dinámicas que se generan.

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Como consultor ¿por qué problemas lo llaman las empresas?

Las situaciones más comunes que percibo al tomar contacto con una empresa son: la mala relación de un superior con sus subalternos; niveles bajos de comunicación entre el staff directivo y empleados; aislamiento y desconexión entre las distintas áreas (lo que muchas veces lleva a una duplicación y solapamiento de tareas); desorden en el proceso de toma de decisiones, reuniones interminables y poco operativas; incoherencias entre el organigrama “oficial” y el funcional, motivo por el cual existe cierta confusión en quienes son los referentes para las personas que trabajan (esto puede replicarse en los diferentes niveles); falta de coherencia entre lo que se dice y anuncia y lo que finalmente se hace, esto desmotiva. Además, hay matices, las organizaciones suelen ser bastante heterogéneas, no sucede lo mismo en todas las áreas ni todo el tiempo.

¿Existe alguna empresa con una psicología organizacional “sana”?

Todas las empresas tienen problemas. No existe esa tal psicología organizacional “sana”, si pensamos “sana” como ausencia de problemas. Lo que podemos es distinguir empresas que no se asustan de reconocer sus problemas, los asumen y buscan maneras de resolverlos o disminuir sus efectos y aprender a convivir con ellos de aquellas que sucumben a sus problemas, los esconden, no los resuelven, se hacen crónicos y sufren síntomas como los descriptos en la respuesta anterior. Podemos describir líneas que apuntan a la funcionalidad de la empresa o líneas que apuntan hacia la disfuncionalidad. Una empresa disfuncional es aquella en la cual la mayoría de la gente que la integra no está conforme (independientemente del lugar que ocupe), no se cumplen los objetivos, y la satisfacción tanto del cliente interno como de los clientes es baja.

¿Qué caracteriza a una empresa funcional?

Una empresa es funcional cuando mayormente existe una comunicación clara y fluida, una administración prolija, las diferentes áreas trabajan en forma integrada, las decisiones se toman en forma adecuada y para satisfacer las necesidades inmediatas, mediatas y de largo plazo, los objetivos son claros y explícitos, los errores se toman como parte del funcionamiento y no como faltas graves. Y fundamentalmente es una empresa en la cual a la gente le gusta trabajar.

Brevemente ¿Cómo podemos mejorar el clima laboral?

El clima laboral depende de varios factores. Vamos a dar por descontado que el tema sueldo y los recursos que la gente necesita para realizar sus tareas están bien y no constituyen un problema. Con las necesidades básicas satisfechas podemos ponernos a pensar en el clima laboral. En primer lugar, la gente se siente bien cuando siente que su trabajo vale la pena, no importa cuán mínima o elemental sea la tarea, el buen trato es un factor importante, el modo en cómo se piden las cosas y como se tratan los errores y las equivocaciones es importante, el reconocimiento cuando las cosas se hacen bien, la capacitación, las posibilidades de crecimiento, y cuando los superiores son coherentes entre sus mensajes y sus acciones.

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¿Cómo describiría la capacitación de un CEO para que lidere de forma efectiva una organización? ¿Qué se espera de él?

La mayor aptitud que debe mostrar un CEO es su capacidad de escuchar. El que primero escucha, después va a ser escuchado. Mostrar flexibilidad y “cintura” para tratar con personas (a veces se define esto como habilidades interpersonales). Capacidad para “salirse del libreto”. Saber rodearse de los mejores. Saber armar equipos de trabajo. Dar autonomía. Aceptar que no tiene que saber todo y que puede aprender de sus subalternos. Alentar no solo a los que andan bien, aprender a “nivelar para arriba”. Además de escuchar la otra cualidad de mayor importancia es la de ser un ejemplo para los demás. No puede exigir lo que los demás no ven en él. La gente en general observa mucho, se da cuenta de muchas más cosas de las que uno cree, la coherencia entre lo que se dice y se hace es fundamental.

¿Qué opinión tiene de la irrupción de los Millenials en el trabajo?

La cultura del trabajo nunca fue fija, siempre ha ido sufriendo modificaciones a la par de la evolución de la sociedad y los desarrollos de la tecnología. Quizá pueda decir que ahora los ciclos son más cortos, duran menos tiempo que antes y demanda una capacidad de adaptación a las anteriores generaciones mayor que a las anteriores. Hoy sería raro pensar como hace años en otorgar la medalla por los 25 años de permanencia de un empleado en la empresa.

Hasta hace unos años la permanencia en el mismo trabajo era una virtud y hoy la virtud está en el cambio. Quizá los niveles gerenciales debieran estar atentos al equilibrio necesario entre la estabilidad y el cambio. Ninguna empresa es viable en el cambio permanente y tampoco lo es sin cambios. Recuerdo que en los noventa estaban de moda conceptos y prácticas del tipo reestructuración y reingeniería, en general eso significaba un recambio generacional, gente muy joven paso a ocupar puestos gerenciales y las empresas se desprendían de la gente de más experiencia (eran los sueldos más altos). Tiempo después muchas empresas debieron reincorporar algunas de esas personas por la cantidad de errores producían los jóvenes con menos experiencia. Lo adecuado es el equilibrio entre la experiencia de los más “viejos” y el ímpetu de los más “jóvenes”.

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Fuente https://www.amexcorporate.com.ar/multitaskers/nota.php?id=441&cat=2

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