Como ya adelanté en alguna respuesta de los foros de Linkedin, el artículo de esta semana navideña pretende aclarar algunos conceptos relativos a la gestión por procesos. Comenzaremos por definir en que consisten los procesos, actividades y tareas, sus partes, para llegar al final a constituir un Mapa de Procesos.
Pues empecemos por definir que es un proceso, que no es más que un grupo concreto de actividades y tareas interrelacionadas entre si que persiguen cubrir las necesidades de los clientes, y a ser posible, sus expectativas. Bien, pero de una pregunta (qué es un proceso) ahora surgen dos (qué son las actividades y las tareas). Como dicen los científicos, de cada respuesta hallada surgen nuevas preguntas. Vamos a procurar acotar el problema respondiendo a estas dos nuevas preguntas: las tareas no son más que las acciones que se realizan, y las actividades son la agrupación de tareas que persiguen un mismo fin. Resumiendo, tenemos los siguientes conceptos enumerados de más pequeño y específico a mayor y más general:
Vamos a poner un ejemplo sencillo aplicado al sector servicios y lo vamos a realizar de lo genérico a lo particular (del proceso a la tarea), que como ya comenté en el artículos de Guía para Mapa de Procesos, para la correcta definición de los procesos hay que hacer como los informáticos: dividir un problema grande sin solución aparente en tantos problemas pequeños con solución como podamos.
Proceso: Desayunos “preparar desayunos que satisfagan a los clientes y hagan que estos repitan día tras día” (esta sería la misión u objetivo del proceso)
Actividades: Podría ser varias, como por ejemplo preparar café, tostadas, bollería, etc. Por no extender el ejemplo nos quedamos con la preparación del café.
Tareas:
Bien este es un ejemplo sencillo, pero en el ya se puede ver tres temas importantes:
Bueno pues ya tenemos otra característica importante a la hora de definir los procesos: los requisitos de los clientes. En los sistemas de gestión de la calidad hay que entender al cliente como aquel que paga por el producto o servicio que recibe. Y para cada cliente hay que definir los requisitos explícitos e implícitos:
El cumplimiento de los requisitos explícitos e implícitos asegura cumplir las necesidades de los clientes, pero para llegar a cumplir con las expectativas de los clientes hay que hacer un esfuerzo superior, porque no suelen indicarlo como parte del pedido o solicitud. A veces estas expectativas salen de la simple conversación del equipo de venta con el cliente, como puede ser entregar los pedidos antes de las 7 de la mañana y que ningún proveedor de ese cliente hace. En este caso el cliente no suele indicar esto ya que da por hecho que nadie lo va a hacer, y este cliente se prepara para recibir los pedidos a partir de la 8. Si nosotros somos capaces de hacerle las entregas a este cliente antes de la 7, y esto le beneficia al cliente, nos lo hemos ganado al cubrir esa expectativa. Lo que más fideliza a los clientes es cubrir sus expectativas, porque cubrir las necesidades lo suelen cumplir todos sus proveedores.
Pues acabamos de enunciar el primer principio de la gestión por procesos: todos los procesos de la organización deben ir orientados hacia el cliente y su satisfacción. Y como hemos visto su satisfacción queda definida al conocer y satisfacer sus necesidades (requisitos implícitos y explícitos) y expectativas.
Pues sigamos con los principios y vamos a por el segundo. El segundo principio nos indica que el personal de la empresa es el pilar diferenciador de la Organización. Estamos en la era del conocimiento y el Know how, y esto es precisamente lo que da valor a las organizaciones. Los productos se copian, pero la capacidad de innovar e idear productos nuevos no. Por este motivo hay que involucrar al personal en la gestión diaria de la empresa y la propuesta de ideas innovadoras. Para que exista esta relación directa entre el personal de la organización y los procesos de innovación se necesita liderazgo, recursos adecuados, formación e información.
El segundo principio se basa en la relación que existe entre el cliente externo (el que paga por nuestro producto y / o servicio) y el cliente interno (el que hace posible que se preste ese producto y / o servicio). Este cliente interno no solo incluye a los trabajadores de la organización, también incluye a los proveedores y subcontratistas, y como somos capaces de implicarlos en los procesos de la organización.
Ahora tenemos definido cuatro de las cinco partes de las que consta un proceso. Tenemos las entradas a través de los requisitos del cliente, las actividades / tareas, los recursos necesarios para realizar esas actividades / tareas, y las salidas del procesos que son los productos o servicios prestados buscando la satisfacción del cliente. Sólo nos quedan los controles a los que debe someterse todo proceso.
Los controles de los procesos deben definirse para cada tarea y / o actividad dependiendo de lo crítico que sea para el resultado de ese proceso y la satisfacción del cliente. Se pueden agrupar y no es aconsejable el empleo de valores absolutos, sino relativos del tipo porcentual. Estos controles suelen derivar en un sistema de indicadores por procesos. En el artículos sobre Política, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestión
Con este último concepto han quedado definidas por completo todas las partes que debemos tener en cuenta a la hora de definir un proceso, que serían:
Una de las recomendaciones que hacemos es que como parte de las salidas de cada proceso estén identificadas e implantadas las actividades de feedback, que no es más que la información de retorno de los procesos cuando han terminado que son entrada del siguiente proceso, y que nos van a permitir mejorar constantemente dicho proceso. Es como la fase A (act) del ciclo de Deming PDCA, sería la revisión de dicho proceso, la que nos permite la mejora continua.
Con esta metodología se persigue llegar a procesos en los que queden definidos la misión / objetivo del proceso, las actividades / tareas, los controles, los clientes internos y externos, los proveedores internos y externos, los responsables, los recursos necesarios y las interrelaciones entre los procesos.
Esta identificación de los procesos debería quedar documentada, ya sea mediante documentos con texto, matrices, diagramas (PERT, GANT, flujogramas, etc) o combinaciones de éstos.
Finalmente, una vez definidos todos los procesos, se establecen las relaciones entre estos y se obtiene el Mapa de Procesos. Estos procesos se pueden agrupar en estratégicos, productivos o clave y soporte.
Fuente: http://isocalidad2000.com/2012/12/28/guia-para-definir-procesos/