El desafío de una gestión indelegable

“Empresa y familia son dos sistemas integrados conjuntamente en las empresas familiares. Eso supone una riqueza y una potencialidad de las que carecen otros tipos de empresas, pero requiere de la incorporación de elementos específicos y diferentes que atiendan a su problemática. Uno de los atributos de las empresas familiares es que suelen tener una vida más corta que otras debido a problemas de sucesión o integración del sistema familiar con la empresa. Para gestionar con éxito una empresa familiar y asegurar su perdurabilidad y supervivencia, se debe conseguir una correcta interrelación entre familia y empresa. Cuando eso no ocurre en forma natural, es menester estructurar relaciones que refuercen la competitividad de la empresa, resguardando la armonía familiar”, sostuvo Alberto Gimeno, MBA, Profesor de la Esade (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas) de Barcelona y del Programa en Dirección de Empresas Familiares de la Universidad ORT, en diálogo con ECONOMIA & MERCADO.

—¿Qué implica para la gestión que una empresa esté controlada por una familia?

—El hecho de que una empresa sea familiar no es neutral para la empresa ni para la familia. Y aunque la mayoría de las empresas son familiares, se suele ignorar la importancia de gestionar la relación familia-empresa. En la conversación empresarial de todos los días, la familia parece ser un factor que afecta a la empresa de forma positiva y negativa al mismo tiempo. Abundan las empresas familiares que fracasan y las explicaciones basadas en que “los hijos no estuvieron al nivel de los fundadores”, “los hermanos rivalizaban entre ellos”, “se dedicaron a la buena vida”, “siguieron haciendo siempre lo mismo hasta que…”, “llegó una multinacional y…”, etc. Esa realidad convive con otra que es la presencia mayoritaria de empresas familiares en todas las economías del mundo, siendo algunas de ellas enormemente competitivas, con alto nivel de crecimiento, de forma que pueden llegar a ser líderes en sus respectivos sectores. Toyota, Wall-Mart, Heineken, Cemex o Inditex (Zara) son ejemplos de ello.

—Algunas empresas familiares pueden ser enormemente competitivas, mientras que para otras la condición familiar las lleva al desastre. Esta condición ¿ayuda o perjudica?

—Independientemente de que siempre existan sucesos azarosos, la familia puede ser una influencia positiva para la empresa cuando se sabe cómo organizar esta relación. El éxito, en gran medida, se construye.

—Pero, ¿qué es el éxito cuando nos referimos a empresas familiares?

—El éxito en la empresa familiar tiene dos dimensiones, una tiene que ver con la satisfacción familiar y la otra con la construcción de una empresa capaz de competir. No se puede crear una empresa competitiva a partir de maltratar a la familia, pero tampoco se puede mantener una relación familiar satisfactoria sobre la base de privar a la empresa del desarrollo competitivo que necesita. Incluso en emprendimientos familiares inicialmente exitosos, el tiempo hace que situaciones de éxito tengan tendencia a evolucionar hacia situaciones de fracaso.

Con el paso del tiempo, la empresa familiar se vuelve más compleja. Los puntos de vista relevantes ya no son sólo los de una persona, el fundador. Se vinculan a la empresa más miembros de la familia, con sus características personales, sus historias de vida, sus respectivas familias nucleares. En consecuencia, el crecimiento familiar introduce nuevos elementos, genera desorden y acaba plasmándose en problemas familiares y en pérdida de capacidad competitiva. Esto hace que pueda plantearse una amplia gama de situaciones distintas que provocan cambios inevitables. Resulta fundamental diseñar una estructura de relaciones adecuada a ese aumento de complejidades de forma que la diversidad existente en la familia se transforme en unidad de acción en lo que a la empresa se refiere.

—¿Cómo se deben gestionar las relaciones entre familia-empresa?

—Existen cinco grandes dimensiones para esta gestión. Ellas son: la institucionalización de las relaciones entre familia y empresa, es decir mediante la creación de órganos de gobierno y sistemas de reglas; la diferenciación entre familia y empresa, o sea que las decisiones de empresa no se tomen con criterio de familia; las prácticas de gestión, que consisten en que la gestión de la compañía se lleve a cabo con la máxima profesionalidad; la comunicación, es decir la claridad en las relaciones entre los componentes de la familia empresaria; y la sucesión, lo que significa asegurar que la empresa va a tener recursos y capacidades para seguir manteniendo una posición competitiva.

—¿Cómo se puede saber cuando una empresa familiar se está gestionando correctamente?

—El riesgo estructural es el indicador que debe guiar la gestión de la empresa familiar. Representa el desfasaje existente entre la complejidad de familia y empresa y la estructura de gestión de forma que cuanto mayor complejidad haya, más desarrollada deberá estar la gestión. Si aumenta la complejidad y no lo hace la gestión, aparece el riesgo estructural.

—¿Cómo sugiere que se maneje una empresa familiar que ha experimentado un fuerte crecimiento al cabo de una generación?

—El aumento de complejidad en la empresa familiar debe afrontarse con los instrumentos de gestión adecuados. Esta mayor complejidad debe ser anticipada y gestionada de un modo distinto a cómo lo encaró la primera generación, introduciendo nuevas instituciones, nuevas reglas, nuevas prácticas de gestión, nuevas pautas de comunicación que la familia establece y nuevas estructuras para la continuidad de la empresa.

—¿Qué pautas sugiere Ud. para la sucesión del fundador de la empresa?

—Una preocupación tan natural y frecuente como la de pensar en “quién me va a sustituir”, supone, en la mayoría de los casos, no darse cuenta que hay que cambiar el modelo. El fundador ha sido el instrumento que ha permitido cohesionar a una familia alrededor de un proyecto empresarial para que luego esa familia, más compleja y más diversa, mantenga su nivel de cohesión y su capacidad de construir un proyecto empresarial. Para ello es necesario establecer una nueva estructura de relaciones entre ambos sistemas. Esto es lo que hacen aquellas empresas familiares para las que el hecho de tener ese carácter es una ventaja competitiva. No es que no les surjan problemas; es que se han preparado para poderlos resolver. Actualmente existen instrumentos de gestión que permiten que las familias empresarias tengan la capacidad para anticipar y resolver buena parte de las situaciones con las que se enfrentan.

—A su juicio, ¿cuál es la clave de la gestión de las relaciones familia-empresa?

—Es necesario mantener una estructura de gestión entre familia y empresa adecuada al nivel de complejidad existente. Ello tiene que ver con manejar relaciones, intereses, capacidades, expectativas, reglas, ilusiones, recursos, derechos, dinero, status, cambios vitales, exigencias, límites, roles, etc. Al igual que en cualquier otra dimensión de la empresa, si la aproximación no es profesional, la probabilidad de desorden es muy alta y la posibilidad de perdurar en el éxito es baja. La familia debe gestionar sus relaciones con la empresa de una manera profesional, es decir utilizando el conjunto de instrumentos existentes que ya mencionamos. La profesionalidad de la gestión se puede incorporar contratando a un gerente, mientras que la profesionalidad en el manejo de las relaciones familia-empresa no puede ser delegada. Es la familia empresaria la que debe prepararse para poderlo realizar; ese es su gran desafío.

La difícil transición generacional

Las dificultades para determinar el proceso de sucesión en la dirección de una empresa familiar surgieron nítidamente en el estudio titulado “El riesgo estructural en la empresa familiar española” conducido por el Prof. Alberto Gimeno, en el que participaron 420 empresas de ese país.

Al preguntársele a los encuestados: “¿Se ha pensado cómo hacer la transición de una generación a otra?”, las respuestas fueron las siguientes:

Respuesta %

No es necesario aún 7.5

No se ha pensado nada 32.1

Hay algunas ideas 39.1

Bastante preparados 15.3

Prácticamente todo previsto 6.0

Total 100.0

En cuanto a la propensión que tiene una empresa familiar a desequilibrarse y, por ende, ir al fracaso como fruto de una mala estructuración de las relaciones entre familia y empresa lo demuestran los resultados de dicho estudio.

Nivel de riesgo estructural %

Bajo 22.9

Moderado 33.3

Considerable 26.0

Alto 13.6

Muy alto 4.2

Total 100.0

Fuente: http://historico.elpais.com.uy/Suple/EconomiaYMercado/03/09/11/ecoymer_57683.asp