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El management estratégico y la especificidad de las pymes

Como resultado de las transformaciones registradas en la economía argentina se aprecia una jerarquización de las diversas áreas de la gestión de la empresa. La transición desde una economía cuasi-cerrada y con elevada inflación hacia un escenario de fuerte presión competitiva y relativa estabilidad macroeconómica, ha provocado un aumento de la importancia relativa de la gestión estratégica global de las empresas, en desmedro de la concentración casi exclusiva en los aspectos financieros de corto plazo que caracterizaron la anterior década.

Este cambio acompaña las tendencias también verificadas a nivel internacional, orientadas hacia un mayor interés en las estrategias de las firmas. Los nuevos enfoques sobre competitividad tienden a considerar que las posiciones de mercado de las empresas son el resultado de un sendero de mediano o largo plazo, en el cual su capacidad de generar respuestas innovadoras es vital. Esta perspectiva ha tendido a ser asumida de manera creciente y con un interesante grado de coincidencias entre los aportes realizados desde el campo de la economía y del management estratégico.

Se asiste así a una proliferación de textos, notas periodísticas y seminarios referidos a este campo del management, registrándose en el plano académico un profundo debate entre las diferentes escuelas existentes. Sin pretender adentrarnos en este debate vale la pena citar algunos argumentos al respecto, de manera de introducir la especificidad del comportamiento estratégico en las Pymes y la necesidad de construir enfoques más apropiados para su estudio.

Hasta la década del ochenta había predominado la idea de que la planificación estratégica era un proceso estrictamente racional, formal y sistemático, por el cual la conducción de la empresa analizaba el contexto y definía una serie de objetivos y metas a alcanzar, en un cierto horizonte de tiempo, a través de una determinada articulación de recursos. La etapa de diseño era seguida de su implementación, existiendo una retroalimentación periódica de resultados orientada al control de la gestión y a la redefinición de estrategias.

Este enfoque de tipo prescriptivo es compartido por diversas escuelas (design school, formal planning school y analytical positioning school) y se basa en premisas tales como: i) la clara distinción entre las etapas de formulación e implementación, ii) la creencia de que las estrategias deben ser explícitas y articuladas, iii) el supuesto de que la estrategia emana de un ndcleo de “estrategas” en la cdspide organizacional con capacidad de “mapear” el mercado y seleccionar las alternativas de mayor contribución a los obÉetivos de maximización de la empresa, iv) sólo luego de la etapa de formulación es posible pasar a la etapa de implementación (Barbour 1995).

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Tales premisas han sido cuestionadas por quienes, desde una perspectiva más descriptiva, se han dedicado a analizar el proceso real de formulación de estrategias; destacándose las críticas centradas en la escasa aplicabilidad y la limitada efectividad en ambientes turbulentos y en empresas no corporativas (Mintzberg 1994). El carácter centralizado de la formulación estratégica, la brecha entre cada una de las etapas (análisis, formulación y acción) y la extensión y rigidez del ciclo son algunos de los aspectos más criticados. Las firmas, sin embargo, parecerían comportarse de manera muy diferente a la considerada por las corrientes prescriptivas.

El principal aporte de las corrientes descriptivas es el haber conseguido flexibilizar las rígidas premisas básicas de la planificación estratégica introduciendo nuevos conceptos que ayudan a comprender la complejidad de los procesos subyacentes (van RaaiÉ & Stoelhorst 1994). Crecientemente, las estrategias de las firmas tienden a ser consideradas más desde la perspectiva de los procesos de aprendizaje que involucran al conjunto de la firma, que como un conjunto de objetivos, acciones y presuntos resultados (Senge 1990). Se asigna un importante rol a la visión y pensamiento estratégico en la empresa como guías de una gestión flexible basada en el desarrollo del “corazón competitivo de la empresa”. Este ndcleo de capacidades competitivas básicas es considerado como un emergente altamente idiosincrático del sendero madurativo de la propia empresa (Prahalad y Hamel 1990, Hamel y Prahalad 1994

Esta evolución de las ideas del management estratégico a nivel internacional brinda una plataforma más apropiada para avanzar en el estudio especRfico de los problemas de la gestión estratégica en las Pymes. A pesar del elevado consenso existente acerca de la necesidad de fortalecer la capacidad estratégica de las Pymes, la mayoría de los análisis carecen de precisiones acerca de la naturaleza de la gestión estratégica en este tipo de firmas. En otros casos, se trata de juicios centrados en la falta de formalidad del proceso de formulación de estrategias, en la ausencia de actividades sistemáticas y de rutinas orientadas a definir objetivos y acciones articuladas en torno a un plan estratégico.

Estas opiniones reconocen una notable identidad con las premisas del enfoque tradicional y constituyen un intento de aplicar a las Pymes criterios y perspectivas provenientes del campo de las grandes firmas, hoy fuertemente cuestionadas adn en su propia esfera de aplicación. No sólo parecen poco ajustadas a la realidad de las firmas Pyme sino que desconocen el alcance del debate existente en este campo. En consecuencia, el estudio de la gestión estratégica en las Pymes requiere de un nuevo enfoque basado en una mejor comprensión de los factores críticos que diferencian a las Pymes con distinta capacidad estratégica

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Fuente: http://www.cepal.org/publicaciones/xml/2/4222/capit1.htm

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