Cómo impedir que tus hijos maten a la empresa

Grupo Bimbo ha desafiado los pronósticos de vida de las empresas familiares en México, pues ha logrado llegar a la cuarta generación, pese a que en el país sólo el 9% de las empresas llega a la tercera y el 6% a la cuarta, indica el estudio Empresas familiares en México: el reto de crecer, permanecer y madurar, de la consultora KPMG, publicado en diciembre de 2016.

Una de las razones por las que se ha consolidado en México, y en el mundo, es porque ha innovado en su industria sin perder su carácter familiar y tradicional, opina en entrevista con Entrepreneur en Español, Matt Allen, director del Centro de Familias Emprendedoras de Babson College, una universidad de negocios privada en Boston, Estados Unidos.

En el marco del evento INCMonterrey High Impact Entrepreneurship Summit, organizado por Endeavor México y el Tecnológico de Monterrey, Allen dijo que para que una empresa sobreviva por más de dos generaciones, quien dirige la empresa debe detenerse a pensar qué tipo de líderes quiere formar, ya sean hijos o nietos, para que continúen con el espíritu emprendedor. Ese es uno de los grandes retos que enfrentan las empresas familiares, sobre todo las latinoamericanas, para continuar creciendo su negocio, apunta el académico.

La ausencia de un gobierno corporativo formal y de un plan de sucesión son algunas de las razones por las que en 10 años una empresa familiar pierde su patrimonio.

La esperanza de vida promedio de una empresa familiar es de 25 años, mientras que las gestionadas de manera institucional viven en promedio 50 años, según el reporte de KPMG.

Un sucesor para sobrevivir

Para evitar que las siguientes generaciones maten el emprendimiento, es recomendable estar más informado de lo que representa tener gobierno corporativo en su empresa. “Las empresas familiares a veces creen que no necesitan una estructura o un plan de sucesión porque consideran que la familia es lo suficientemente fuerte para comunicar todos esos aspectos”, insta Allen.

Si no se cuenta con un gobierno corporativo, es probable que tampoco con un plan de sucesión. “Creo que en la mayoría de los casos, sobre todo para designar a un nuevo CEO, hay mucho miedo al cambio. La generación senior debe abrazar la idea de una mayor formalidad en el gobierno corporativo”, aconseja el experto en empresas familiares latinoamericanas.

El 55% de los entrevistados por KPMG aseguró no tener un plan de sucesión, mientras que 32% admitió contar con medidas parciales.

“Cuando los padres o madres se dan cuenta de que sus hijos no están preparados hay un par de diferentes reacciones. Una de ellas es pensar que ahora el sucesor no está preparado, pero lo estará en el futuro, en este caso lo que se necesita es un líder interino mientras el hijo se prepara. Eso es lo más fácil”, plante Allen.

El académico está convencido de que, en ocasiones, se necesita que alguien fuera de la familia ayude a ver el negocio con ojos objetivos, alguien a quien consultarle un consejo o que trabaje con el equipo de la empresa.

Uno de los beneficios de tener un director ajeno a la familia es que va a tomar decisiones sin emociones porque no es subjetivo y puede comunicar mejor las decisiones a los hijos, dice Allen.

Allen aclara que “el puesto de CEO no es el único que hay en un negocio familiar. Si el hijo o hija no ocupan esta posición no significa que no hay oportunidad para ellos, pueden continuar involucrados en otras direcciones y contribuir en la organización”.

En México, 94% de las empresas dijo que incorporar familiares en la empresa es complicado porque la contratación se suele hacer sobre bases emocionales y no estratégicas.

Tener un líder no adecuado puede perjudicar el funcionamiento de la empresa, por eso reconocerlo pronto es un reto. “No hacerlo puede significar la pérdida del negocio entero. Hay que poner al mando a alguien que tenga las habilidades correctas para dirigir”.

Innovar, otra forma de no morir

Aunque las empresas familiares mexicanas son tradicionales, esto no es impedimento para la innovación. “Hay que aclarar que tradicional no tiene por qué ser potencialmente negativo. A veces la fortaleza del negocio está basado en su tradición”.

Grupo Bimbo es una empresa familiar extremadamente exitosa y tal vez su carácter tradicional sea parte de eso, ejemplifica el catedrático. La empresa está en su cuarta generación y su equipo toma el capital de su core business para empezar nuevas ideas incluso en áreas no relacionadas, pero bajo la sombrilla de la familia, opina Allen. Ya lo había hecho antes cuando, además de pan comenzó a vender dulces o tortillas con sus marcas Ricolino y Tortillinas de Tía Rosa.

Sin embargo, no todas las startups en México buscan expandirse como Bimbo lo ha hecho. “Una de las áreas de oportunidad de las familias mexicanas es que no abrazan la globalización, son muy locales en su mercado y a veces no crecen fuera del país”.

Para que la empresa no muera y siga vigente a través de las generaciones, la recomendación de Allen es darles a los miembros más jóvenes de la familia la oportunidad de innovar y empezar sus propios proyectos para crear nuevos negocios. Dentro de la empresa se pueden mejorar procesos y crear plataformas innovadoras con los recursos que se tienen.

“Aquí, en Estados Unidos, Mars, la empresa a la que pertenece M&M’s, es una empresa familiar que va en la cuarta generación y que ha innovado en el concepto del producto a lo largo del tiempo a través del color o los mensajes para cambiar el acercamiento con el público objetivo”.

Otra sugerencia es incentivar a los más jóvenes a que estén en contacto con los cambios en el mercado y la tecnología, así se pueden encontrar nuevas ideas y ver oportunidades. Allen confía plenamente en que “la empresa familiar deja de ser conservadora cuando no tiene miedo a la innovación en diferentes áreas”.

Fuente https://www.entrepreneur.com/article/294794