La estrategia o cómo alcanzar los objetivos de la empresa

Los responsables de una empresa, con independencia de su tamaño y área de actividad, deben establecer con claridad qué desean lograr, qué se proponen alcanzar en un período de tiempo concreto, para lo cual es imprescindible el conocimiento previo del mercado y de las capacidades de la empresa.

Definido el objetivo de la empresa se inicia la fase de análisis de las estrategias que, en coherencia con los objetivos, mejor aseguren su cumplimiento.

Un gran número de empresas están orientadas “hacia dentro” preocupadas en lograr la satisfacción de las necesidades propias y del personal directivo. No obstante, esa actitud, sin ser errónea, debe complementarse con una visión precisa del mercado y de los consumidores de los productos o servicios de la empresa. Es decir, el mercado y su dinámica deben presidir cualquier análisis y decisión que se realice sobre la gestión de la empresa.

Las estrategias básicas de marketing

Las empresas, una vez definidos los objetivos, plantean las estrategias que sus responsables consideran más adecuadas. Las estrategias básicas que detallamos a continuación constituyen la mejor base para concretar qué acciones deben implementarse para lograr los objetivos. Como se aprecia en la figura 1, las estrategias básicas están vinculadas a los conceptos de rentabilidad, cuota de mercado, posicionamiento o estrategia competitiva.

A partir de las directrices que establecen una posición estratégica clara es posible gestionar con mayor eficacia los aspectos tácticos del marketing-mix, es decir, el producto, el precio, la distribución y la promoción.

La adopción de una de estas alternativas estratégicas agiliza el proceso de análisis y toma de decisiones, disminuyendo los riesgos de fracaso.

Además de estas estrategias básicas, otros expertos en el mundo empresarial han realizado aportaciones al respecto. Así, Porter establece que las empresas pueden elegir entre tres grandes enfoques estratégicos: lograr el liderazgo en costes, alcanzar un alto nivel de diferenciación o, por último, concentrarse en un segmento de mercado (figura 2).

Desde el punto de vista práctico hay que valorar las habilidades y recursos que requiere cada estrategia, así como sus riesgos.

Para implantar con éxito la estrategia de liderazgo de costes se precisa una inversión constante de capitales, y unas habilidades específicas en la ingeniería de sistemas y procesos. Además, los productos o servicios deben estar diseñados para facilitar su producción. La organización debe ejercer un rígido control de los costes, con tareas de control frecuentes y detalladas. El personal requiere una incentivación de cara a la consecución de objetivos estrictamente cuantificados.

Si por el contrario la empresa opta por una estrategia de diferenciación, será preciso contar con buenos especialistas de marketing y con un departamento de investigación y desarrollo de productos capaz de satisfacer las necesidades y las demandas cambiantes del mercado. Es valioso contar, asimismo, con una reputación empresarial basada en la alta calidad de los productos o servicios. En otras palabras, mantener una posición de liderazgo y de referencia dentro del mercado.

En el último supuesto de una estrategia de concentración, las habilidades a desarrollar son similares a las que hemos señalado anteriormente pero centradas en el segmento específico que se pretende explotar.

Tácticas de crecimiento

Aunque en principio siempre es deseable crecer y lograr una mayor participación de mercado, esto resulta en ocasiones difícil de conseguir, no solamente debido a la presión externa de la competencia, sino a las propias limitaciones internas de la compañía. Por tal razón existen otras estrategias alternativas: defensa, salida del mercado o reconversión.

Normalmente, la decisión de crecer obedece a un análisis sobre las oportunidades del mercado, y a este argumento se suma la necesidad de crecer ante determinadas situaciones de mercado y de la empresa, como, por ejemplo, una baja participación de mercado que amenaza la supervivencia de la empresa debido a la incapacidad de generar recursos suficientes, una pérdida de cuota de mercado debido a las acciones de la competencia, la aparición de nuevos productos o servicios competidores, o la simple posibilidad de desplazar a otros productos de la competencia. En definitiva, es importante conocer si la razón que sustenta una táctica de crecimiento descansa en un deseo estratégico o en una necesidad impuesta. En el primer supuesto, la empresa dispone de mayor libertad para elegir las tácticas oportunas. Si estamos ante una necesidad, suelen ser las propias circunstancias las que marcan las tácticas a adoptar.

No obstante, al implementar cualquier táctica es necesario ser consciente de la existencia de condiciones o situaciones que pueden actuar como barreras u obstáculos y disminuir las posibilidades de éxito. Estas barreras pueden ser internas (falta de una clara orientación al mercado) o externas.

Una vez adoptada la decisión de crecer, las opciones de crecimiento vienen claramente establecidas mediante la matriz de O’Shaughnessey (figura 3). El amplio abanico de posibilidades que recoge esta matriz ofrece a cualquier empresa numerosas vías de crecimiento.

Volvemos a insistir en la necesidad de identificar las oportunidades existentes en el mercado, que pueden consistir en deficiencias de los competidores o de los productos comercializados, o en deficiencias en la distribución o en el uso o consumo de los productos. De todas las opciones posibles comentaremos las tácticas más relevantes.

Penetración de los segmentos

Esta opción conlleva aumentar la participación de mercado actuando con los productos existentes en los mercados en los que opera la empresa en el momento presente. El objetivo fundamental es atacar a los competidores. En mercados en crecimiento o en sectores emergentes la acción prioritaria debe encaminarse a atraer nuevos consumidores, tratando de que los compradores abandonen los productos que adquirían a otras empresas. En los mercados maduros, se trata de convertir a consumidores de otras marcas o bien de atraer a consumidores de mercados contiguos o próximos al nuestro.

La tercera opción para incrementar las ventas en los mercados actuales es aumentar el uso o consumo por parte de los consumidores actuales.

Ampliación de los segmentos

En este caso, se aumenta la cuota de mercado vendiendo los productos actuales en nuevos territorios o zonas, o bien a través de nuevos canales de distribución. Esta opción se basa en que cuanto mayores sean las posibilidades de contacto entre los consumidores y los productos, mayores serán las oportunidades de compra.

Reposicionamiento del producto

El posicionamiento es la forma en que esperamos que nuestro producto sea percibido por la mente de los consumidores. Al reposicionar, por tanto, modificamos la percepción actual del producto con el fin de que lo consuma un segmento que previamente no lo consideraba adecuado. Sin embargo, es importante no caer en el error de creer que necesariamente se debe modificar el producto o servicio básico. Se puede reposicionar el producto actuando sobre cualquiera de los elementos que integran el marketing-mix.

Desarrollo de los mercados

Las ventas se incrementan comercializando el producto actual en mercados nuevos para la empresa. Esta táctica se fundamenta en la identificación de nuevas aplicaciones o usos para los productos de la empresa, sin que sea necesario introducir modificaciones substanciales en sus estructuras básicas.

Tácticas de defensa

No siempre es posible implantar una táctica de crecimiento. Una táctica de defensa tiende a evitar que los consumidores actuales de los producto

 Fuente: http://www.dealerworld.es/archive/la-estrategia-o-como-alcanzar-los-objetivos-de-la-empresa