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Management por Competencias

Por Jim Kochanski

La mayoría de los gerentes se preocupa por el éxito de sus empresas, y todos reconocen la necesidad de que los empleados hagan su aporte. Entonces, ¿Por qué no practican una sólida administración de personal? Es verdad que están muy ocupados tomando decisiones sobre producto, tecnología, procesos y finanzas. Pero un estilo de gestión que pase por alto las capacidades y habilidades de la organización –en otras palabras, la combinación de competencias de su gente- corre riesgo de no satisfacer las necesidades del cliente y, en consecuencia, perderlos a manos de sus competidores.

Las prácticas tradicionales de gestión suelen ser demasiado complejas y, por lo tanto resultan inapropiadas para los nuevos entornos organizacionales. Dicho de otro modo, las limitadas descripciones y clasificaciones de tareas son incompatibles con la naturaleza dinámica del trabajo. El Competency- Based Management (CMB) o management basado en la competencia, es un enfoque que reduce la complejidad, suma aptitudes y aumenta habilidades. Implica identificar las competencias centrales que distinguen a los que rinden mucho de los que tienen un desempeño promedio. Condensa las competencias centrales de la compleja trama de funciones, responsabilidades, metas, habilidades y aptitudes que definen la eficacia de un empleo.

Las competencias son los cimientos para la selección, el aprendizaje, las recompensas y otros aspectos de la administración de recursos humanos. El CBM también sirve de soporte a imperativos tales como la velocidad de lanzamiento al mercado, la satisfacción del cliente, la flexibilidad y el control de los empleados sobre su carrera profesional.

Un sistema dentro del otro

Desde la perspectiva del empleado, las áreas relacionadas con el desarrollo o la eficacia son numerosas:

  • Contratación y selección.
  • Capacitación.
  • Diseño y asignación de tareas.
  • Ascenso y sucesiones.
  • Estructura organizacional.
  • Estructura de la política de remuneración.
  • Planificación de la carrera.
  • Sistemas de reconocimiento y recompensas.
  • Desvinculación de la empresa.

Este complejo sistema funciona dentro de un sistema todavía más complejo: la organización. Con frecuencia, el único hilo conductor que enlaza los “procesos de la gente” es el criterio de un gerente sobre lo que significa un empleado exitoso. Pero, ¿cuál es, para el empleado, el vínculo que relaciona elementos como la evaluación de su desempeño, un aumento de sueldo, una misión laboral una transferencia y un ascenso? La percepción que el gerente tenga de ese empleado. Si la percepción es correcta, y está bien articulada,  el resultado es positivo para el empleado. A menudo, sin embargo, la percepción de los gerentes es inexacta o incompleta. O no es bien comprendida por el empleado. Todo esto puede convertir a la carrera profesional de un empleado en un laberinto lleno de peligros, confusiones y engaños. Y para complicar aún más el panorama están las percepciones de las personas que dependen de los gerentes. Como resultado, cada empleado tiene una visión algo diferente y parcialmente exacta de lo que significa ser eficaz en el trabajo.

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La mayoría de los gerentes carece de tiempo y de poder como para responsabilizarse del desarrollo de su staff. Las rígidas descripciones de las tareas contradicen el constante cambio al que está sometida cualquier organización, y se oponen a la exigencia de más flexibilidad y menos jerarquías. Los empleados deberían esforzarse por desarrollar habilidades amplias, que aumenten su flexibilidad y velocidad y que reduzcan la necesidad de que los gerentes coordinen el trabajo. La respuesta no está en contratar más personal y en trabajar más. Una política de ese tipo crea tensiones. Pero, aun en el caos, hay patrones de orden, si bien en ocasiones resulta difícil verlos. Esos patrones pueden percibirse fácilmente en las acciones repetidas de los empleados más eficaces, y el CBM puede ayudar a identificarlos. Un análisis superficial indicaría que el CBM se parece a la administración de personal tradicional, con sus programas de contratación, evaluación, desarrollo y recompensa de los empleados. La diferencia está en que incorpora los siguientes elementos:

Un rumbo estratégico bien definido respecto de la capacidad global de la organización.

Descripciones claramente enunciadas de las competencias individuales que diferencian al alto desempeño.

Una gestión simple y programada de recursos humanos destinados a fortalecer las competencias identificadas.

El CBM representa un cambio cultural orientado hacia una mayor autogestión y responsabilidad de los empleados.

Las competencias son las habilidades, aptitudes, el conocimiento y los rasgos que distinguen a los empleados sobresalientes de quienes tienen un desempeño promedio en una determinada función o categoría laboral. Las competencias basadas en el alto desempeño apuntan a mejorar el rendimiento de los trabajadores promedio, que son la mayoría. A través de un proceso simple, fácil de explicar y controlado por el empleado, el CBM es una vía para mejorar la performance. Y también puede generar un cambio estratégico.

Como llegar a buen puerto

Los principales pasos para crear e implementar el CBM son:

Definir el rumbo estratégico. Como parte del ciclo de planificación habitual, es necesario decidir la estrategia apropiada para mejorar la capacidad de la organización. En el CBM, es necesario definir que capacidades deben crecer o reducirse, o a cuales proteger. Esto ayuda a identificar las competencias que necesitan los empleados.

Diseñar la arquitectura del sistema. Es útil tener una visión clara de cómo habar de ser y funcionar todo el sistema, prestándole especial atención a las aplicaciones esenciales para el éxito, entre las que se cuentan la política salarial, los ascensos y la selección. La visión debe ser flexible. La arquitectura debe aprovechar las competencias para ordenar el eventual caos del sistema de recursos humanos. Se puede optar por un modelo conjunto de competencias para cada grupo organizacional importante.

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Desarrollar un modelo y las correspondientes herramientas. Hay varias formas de desarrollar un modelo de competencias, y todas se basan en el descubrimiento. Es aconsejable utilizar un enfoque eficaz, que permita la participación interactiva de mucha gente, como es el caso de grupos de análisis. Esto ayuda a que la gente se comprometa, a acelerar el proceso y a reducir el elitismo y las exclusiones. Para lograrlo es útil, por ejemplo, distribuir comunicaciones regulares sobre el proyecto mientras se prepara la implementación y el material para la capacitación.

Mantener una comunicación abierta. Para reducir la resistencia de los empleados es recomendable mantenerlos informados mientras se están desarrollando las competencias y las herramientas. La comunicación debe fortaleces la visión, explicar las razones que generaron las iniciativas de cambio y preparar a los empleados para el efecto que habrán de tener sobre ellos.

Realizar la implementación en faces. La primera es introducir las competencias y algunos elementos básicos de las nuevas herramientas o sistemas. Eso dará al personal cierto tiempo para adaptarse, mientras se desarrollan y ponen en marcha las herramientas adicionales.

Para mejorar las competencias hay que aplicar criterios de gestión adecuados, en feedback cara a cara y mucha capacitación.

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