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Delegar correctamente

por Jaime Maristany

Ahora más que nunca hay que romper los mitos de la delegación tradicional. Las empresas actuales necesitan delegar más, la cantidad de personas que reportan a cada manager ha crecido, los tiempos disponibles se han acortado.

Se habla de delegar o no delegar, se habla de falta de preparación de las personas a quienes delegar,  de falta de confianza en las personas a quienes delegar. Se habla mucho menos del miedo a delegar, del riesgo que supone, del deseo de mantener el control del poder.

En realidad delegar es una acción que se produce no bien tenemos necesidad de ayuda de un tercero. Es cierto que ser manager es precisar de la ayuda de otro, pero queremos mantener a la vista de nuestros ojos que es lo que el otro hace, para asegurarnos de que las cosas se hacen como queremos. Por esto no se podía delegar a mas de cuatro personas y solamente tras una ardua discusión se llego a la conclusión de que se podía tener hasta seis personas reportando a un manager, conclusión que hoy nos parece casi exótica.

El final de esta actitud absorbente fue la eliminación de los mandos intermedios en unas cantidades que ni los más optimistas pudieron imaginar, las líneas de reporte se han hecho molestamente cortas y los manager tienen una catervada de personas  a quienes atender. Si no lo hacen bien, la vida se les hace crecientemente insoportable.

Porque el primer mito que hay que romper es que se delega o no se delega. Ese dicho habitual de que “Fulano no delega”, es falso. “Fulano no delega bien”, pero a partir del momento en que le pide algo a alguien, Fulano está delegando. Lo que le conviene a Fulano es hacer las cosas de tal manera que la delegación lo ayude a contar con más manos y ojos y mentes trabajando con él y para él.

Porque no es cierto que las personas no estén preparadas; lo que sí es cierto es que en muchas ocasiones a las personas no se las prepara. Ni es cierto que las personas no sean confiables; lo que sí es cierto es que no confiamos. Por eso hay que comenzar por la preparación de las personas a quienes delegaremos algo y por los mecanismos que utilizaremos para lograr confiar. Todo ello en el menor tiempo posible, porque tenemos otras cosas que hacer.

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Para  delegar hay que empezar por determinar que se quiere delegar. Esto, que parece una de las tantas afirmaciones de Pero Grullo, es la base de la cual habitualmente no se parte. Se dice que es “eso”, que ya se sabe, que es fácil. Pero no se suele definir de manera explicita.

Lo segundo que hay que hacer es hacérselo saber a quien vamos a delegárselo. A esa persona tenemos que trasferirle tres temas diferentes con la misma claridad y explicitación: las tareas que el puesto debe cumplir, la visión y objetivos que las hacen comprensibles y el poder que le será delegado.

Si no sabe hacia adonde vamos es más probable que aquel en quien delegamos, se equivoque, lo cual nos hará creer que la persona no es hábil para lo que queremos, cuando en realidad lo que ocurre es que la persona no sabe que estamos tendiendo a tal resultado y que por lo tanto eso no es recomendable o aceptable. Muchas veces no tenemos definido de los niveles superiores cual es la visión o cuales son la estrategia o los objetivos. Aun en este caso tenemos nuestra propia estrategia y nuestros objetivos. Si se los decimos, podremos tener su ayuda; si no se los decimos, sepamos que estará adivinando y que, falto de la información suficiente, es muy probable que se equivoque.

Por otra parte si le damos todas las tareas que tiene que hacer,  al mismo tiempo, es más probable que cometa errores. Nadie que esté capacitado para llevar adelante un puesto, lo está para hacerlo todo desde el primer momento. Si queremos que las cosas salgan bien, démosle lo que tiene que hacer por etapas. A veces no se puede. A veces tenemos que trasferir las tareas ya mismo. Pero en muchas de esas veces la urgencia es nuestra ansiedad y no la realidad. Tengamos cuidado, porque si podemos hacerlo adecuadamente es mejor.

Pero si es así, si es urgente,  dividamos las cosas que sacará a como pueda, de las cosas que le vamos trasfiriendo ordenadamente. De esta manera evitaremos los conflictos y los desalientos que se producen cuando las tareas  se le “tiran” al otro y podremos mejorar el proceso de delegación. Para cada conjunto de tareas, establezcamos tiempos de revisión en los que daremos por asumido ese grupo y pasaremos al siguiente.

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A lo largo de este proceso, que puede durar tres días o seis meses, dependiendo del puesto de que se trate, crearemos la confianza mutua necesaria. Y decimos la confianza mutua, porque aunque siempre se habla de la que se precisa para delegar, poco se dice de la que es necesaria para ser delegado. Quien recibe la delegación tiene que tener confianza en que no le será sacada esa delegación a cada paso, que no será maltratado por los primeros errores ineludibles, que tendrá el apoyo de su superior.

Por ultimo, la transferencia de poder. La forma más sencilla es determinar cuales son el tipo de decisiones o algunas decisiones específicas que el superior trasfiere, aquellas acciones que llevará a cabo sin consultarlo previamente. Lo habitual en las empresas es que se hable de la delegación de responsabilidad sin aclarar cual es el poder que va unido a ella. Definamos esas acciones que la persona debe hacer sin comentarnos que las va a hacer.

En todo este tema de la delegación hay que enfrentar el hecho de que nuestro colaborador cometerá errores y que si reaccionamos de manera extemporánea o si le sacamos la delegación y lo hacemos nosotros o se lo pasamos a otro, lo único que conseguiremos será perder más tiempo.

En todo este tema de la delegación nos estamos jugando nuestra propia carrera y nuestro puesto. Estamos poniendo nuestra vida profesional en manos de otros. Esto hace de la delegación una cuestión particularmente difícil. La ventaja es que si la hacemos bien tenderemos más mentes y manos y ojos que si estamos solos. La desventaja es que si la hacemos mal habremos puesto en mayor riesgo nuestra carrera profesional y nuestro puesto.

 

 

 

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