Principios

Por Alberto Levy

Hemos viajado por cientos de empresas completamente diferentes. Compañías Argentinas y compañías internacionales de varios orígenes. Organizaciones que ESTABAN (no eran, ESTABAN) grandes y no tan grandes, a pesar de que toda empresa empieza como Pyme. Empresas de servicios o industriales, a pesar de que toda empresa es una empresa de servicios.

Lógicamente, ninguna cantidad de empresas alcanzan como muestra representativa del universo empresarial mundial. No podemos extraer conclusiones estadísticas que nos permitan proyectar conclusiones sobre todas las demás. Pero ése no es el objetivo de mi trabajo. Con muchísimas he tenido el privilegio de trabajar desde adentro. De estar junto a su gente. De sentirme involucrado. De aprender. De sentir.

Una serie de principios me surgen como las lecciones de estos años. Son treinta puntos que creo firmemente que – con mayor o menor intensidad- se encuentran subyacentes en todas. En algunas, varios de estos principios son buscados explícitamente. En otras, los principios están latentes.

Lo fascinante de vivir como consultor (mejor dicho, como “co-pensador”) es poder ver a varias empresas a la vez y encontrar las mismas cosas. A pesar de que todos puedan creer que su propia empresa, su propio mercado, su propia gente o su propia estrategia “es muy particular”. Sobre esa experiencia, siempre me hacen dos preguntas importantes. Me preguntan qué me piden y me preguntan qué aprendí. Entonces los treinta principios resumen mi respuesta.

En el análisis de las empresas incluí varias ideas mías que he sostenido durante mucho tiempo para ir construyendo la presentación de los treinta principios.

1. CENTRO. El primer principio es el de Centro. Centro en el propósito, centro en la misión, centro en las capacidadas distintivas, en las ventajas competitivas y centro en los objetivos Estratégicos. La empresa se debe orientar absolutamente hacia el propósito continuo de creación de valor económico, o sea, el de aumentar el valor del patrimonio. Pero también hacia el valor Sustentable que, además del económico, implica crear valor social, ambiental, público (la empresa es una persona jurídica) y emocional (la empresa es un espacio emocional). Y, además foco en crear valor Sostenible, que tiene que ver con el desarrollo de los activos tangible e intangibles y el desarrollo individual y geupal de la gente que la integra y le da vida. Si. Le da vida. Las chimeneas no dan vida. Las máquinas tampoco. Las computadoras menos.

Para lograr ese objetivo fundamental, toda la atención de la compañía se concentra en pocos negocios o en negocios muy claramente ligados entre sí. A pesar de la superdiversificación de 3M, todos sus negocios rondan en torno a un puñado de tecnologías combinadas. Coca-Cola vuelve a concentrarse en sus negocios de base.

Desinvierte el negocio del entretenimiento. Desinvierte el de vinos, el de varios productos alimenticios y muchas actividades más, y se vuelve a concentrar en las bebidas no alcohólicas.

Definir en qué negocios la empresa va a buscar crear valor es definir su misión. Qué necesidades va a satisfacer, con qué productos, en qué ámbito geográfico, con cuáles capacidades distintivas configurando e innovando en sus recursos y con cuáles ventajas competitivas operando e innovando en sus mercados. Hoy y mañana.

Centro en las capacidades distintivas. Qué sabe hacer nuestra empresa mejor que nadie. Qué nos copiarían los demás. Toda actividad a la que se dedique la empresa debe tener que ver con esa o esas capacidades distintivas. Siempre se deben tratar de invertir los recursos necesarios para protegerla, potenciarla, renovarla y superarla.

Centro en las ventajas competitivas. Porqué el mercado valora a nuestras marcas más que a las demás.

Por último, centro con respecto a los objetivos. Qué hay que hacer para crear valor en esos negocios y con esas capacidades distintivas y esas ventajas competitivas. Concentración en objetivos específicos, medibles, logrables, relistas y controlables.

• De los objetivos estratégicos se deben desprender objetivos peracionales y de estos metas tácticas que conduzcan las acciones.

• Los objetivos se deben piramidalizar hasta llegar a cada rol individual del organigrama. Esto permite evaluar y remunerar por desempeño.

• La creación de valor surge como un emergente de la interacción entre
los dos ejes de la estrategia competitiva: la productividad y el posicionamiento

• El cambio más contundente en la manera de pensar es el de redescubrir en que negocio la empresa esta.

2. DIFERENCIACIÓN. Lo que nos lleva al principio de Diferenciación. ¿Por que yo? Es definir cuál es la diferencia que marca nuestra marca. Cuáles son las ventajas competitivas. El concepto contrastante que comunica nuestra marca con respecto a las demás. Si no tengo una ventaja competitiva, no tengo que competir. Pero si tengo una ventaja competitiva, la voy a perder porque me la van a imitar cada vez más fácil y cada vez más rápido.

Y diferenciación en nuestras capacidades distintivas. Otra vez. Esas cosas que sabemos hacer mejor que todos los demás.

• Si bien estamos asistiendo a un proceso de globalización de los mercados, eso no significa que no haya segmentos con necesidades diferentes.

• El interrogante critico que debe responder una marca es por que debe ser elegida contra otras. Esto es lo que hemos llamado “Saliencia”, que depende de la superioridad de su posicionamiento en contra de las demás.

• Pero, para poder lograrlo, necesitamos hacerlo a través de capacidades que los demás no tienen. Por lo menos hasta hoy.

3. TRASITORIEDAD. Lo que nos lleva al principio de Transitoriedad. La copia, la imitación competitiva, hacen que los productos sean imitables cada vez más rápido y cada vez más fácil. Entonces, si tenemos conciencia de que nos van a copiar, si no nos ponemos ya a cambiar antes de que tengamos que cambiar, lo más probable es que se nos acerquen y nos pasen. El escenario es VICA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. No se puede hacer proyecciones del ayer. Ha y que hacer prospectiva del mañana.

• Todo es superable. Todo plan esta mal. Siempre habrá un producto mejor. Nunca la necesidad será plenamente satisfecha.

• Las variables económicas, tecnológicas, políticas, legales, culturales, sociales, demográficas, ambientales y comunicacionales se entrelazan entre sí creando escenarios dramáticamente nuevos. VICA!!!

• Los cambios en el escenario competitivo del sector determinan nuevos factores críticos de éxito que es imprescindible respetar.

4. INNOVACIÓN. Esa concepción de transitoriedad, de sentido de urgencia, de que la diferenciación se pierde, nos lleva al cuarto principio. El principio de Innovación. Pero no de la innovación localizada en alguna parte de la empresa funcionando como torre de marfil, sino innovación proliferada.

No sólo en el laboratorio de investigación y desarrollo, sino de innovación en toda la compañía, buscando áreas de mejora de todo tipo.

Innovación en todos los niveles, en todas la áreas, en todos los rincones, innovación proveniente de la polifuncionalidad de toda la gente.

Innovación proliferada en toda la empresa. En toda la cadena de valor. En todo el cluster

• Casi todos los sectores de la economía tienden a diferenciarse por servicio. Pero el concepto de calidad de servicio comienza desde arriba y se demuestra desde arriba.

• No se puede innovar responsablemente sin descubrir la estructura de segmentos del mercado y la dinámica de su cambio, la estructura de los componentes de las cadenas de valor, de los clusters y la dinámica de su cambio.

• Si bien la decisión de diferenciación en capacidades distintivas y en ventajas competitivas es de nivel estratégico, y requiere innovaciones estratégicas, esta debe ser sustentada con maniobras de innovación operacionales y tácticas constantes y proliferadas en todas las áreas y en todos los niveles.

5. DESTRUCCIÓN CREADORA. La innovación proliferada requiere tener la actitud de superar lo que uno ya tiene, aunque esté funcionando muy bien. Es pensar que, si la empresa no rompe antes las reglas de juego, el modelo de negocio, lo hará la competencia. Éste es el principio de Destrucción Creadora. Es la única forma de generar lo nuevo, es la ruptura, la disrupción. Es hacer un producto mejor que el que nos está dando de comer, es hacernos obsoletos a nosotros mismos.

Qué cosas tenemos que romper, qué paradigmas mentales. Qué procesos, qué estándares de trabajo, qué productos, qué formas de relacionarnos con el mercado, qué
método de producción, de distribución, de marketing, de finanzas, de recursos humanos o de sistemas. Qué debe ser quebrado para poder innovar.

• La forma más contundente de diferenciarse para liderar un mercado es cambiar las reglas del juego de todo el negocio y de toda la industria que contiene a ese negocio.

• El general Patton dijo: “Ataca siempre y jamás detengas tu marcha”.

6. PLASTICIDAD. Pero esto requiere otro principio internalizado en la cultura, en los procesos, en las plantas, en el mercado, en las finanzas, en los sistemas de información. Es el principio de Plasticidad. Recordamos que hay que diferenciar plasticidad de flexibilidad. Flexibilidad es volver a ser, en cambio plasticidad es la capacidad de ser distinto. De ser diferente al pasado, de adoptar una forma nueva, de adoptar una forma mejor.

• Si no es el mejor en lo que se hace, no lo seguirá haciendo por mucho tiempo.

• Los cambios en el mercado deben generar cambios mas que proporcionales en la mente de los miembros de la organización.

• La velocidad es una de las ventajas competitivas criticas y una de las capacidades distintivas clave.

Pero ¿cuando?

Antes de que parezca que es el momento adecuado. Siempre antes. Nunca es el momento adecuado para nada. Siempre hay excusas.

7. OPORTUNIDAD. Entonces llegamos al séptimo principio, el de Oportunidad. Una empresa petrificada por la resistencia al cambio siempre va a creer que todavía no llegó el momento. Entonces termina reaccionando ante el cambio en lugar de manejarlo.

• Las oportunidades se presentan como ventanas estratégicas que se abren de repente pero que se cierran cada vez más rápido. Una de las características de nuestra época es que ese tiempo es cada vez menor. VICA!!!

• Las oportunidades nuevas y los mercados nuevos requieren siempre paradigmas nuevos. Mapas mentales que superen a los mapas mentales que teníamos cuando tuvimos éxito.

• Los cambios internos se deben implementar antes de que se produzcan los cambios externos para poder liderar en el diseño de las nuevas reglas de juego.

8. DIVERSIFICACIÓN. Pero llega la oportunidad de entrar en otro negocio. Respetando el principio de centro, en qué negocios puede o debe la empresa entrar. Es el principio de Diversificación. Y aquí hay que escapar de dos extremos. Uno es el del riesgo de la concentración, el de las empresas que dependen de muy pocos negocios. El otro es el del riesgo por disipación, el de las empresas que diversifican tanto, que después no tienen suficientes recursos para tantos negocios distintos.

En un determinado momento se agota la capacidad de renovar el producto y entonces, antes de que ese momento llegue, se debe tener pensado en qué otros negocios entrar. Para ello es imprescindible encontrar un punto de diversificación sano en el mismo cluster o en uno nuevo en el que la empresa sea viable.

• La decisión de desinvertir es una de las decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa. Es una de las variantes de la decisión de portafolio de negocios.

• Una diversificación sana se basa en estructurar un portafolio de negocios que surja de las capacidades distintivas y de las ventejas competitivas adecuadas a ese sector o en otros nuevos.

• La decisión de portafolio es permanente. Todos los días se repiensa cuáles productos se incorporan, cuáles se eliminan y cómo se financian los que están, para hacer óptimo el resultado conjunto dentro del mismo sector o del conjunto de sectores en los que la empresa opera.

9. SINERGIA. Una diversificación sana es la que permite apartarse de esos dos extremos. Tiene lugar cuando un negocio del portafolio potencia a los demás y viceversa. Los demás lo potencian a ése. Lo que nos lleva al principio de Sinergia. Diversificación sana significa diversificación con sinergia. El resultado de la empresa se incrementa por la interacción que se produce entre los diferentes negocios y clusters en los que esa empresa está. Una computadora potencia a un smartphone en Apple y Coca-Cola potencia a Sprite. Un producto dermatológico potencia a otro en Laboratorios Andrómaco y Banca Corpotativa potencia a Banca Pyme en Banco Bisa de Bolivia.

• Las ventajas competitivas y las capacidades distintivas casi siempre surgen de la interacción de varios factores. Muy pocas veces son el resultado de algún atributo aislado y particular.

• La empresa es un portafolio de marcas y
tecnologías cuyas estrategias de posicionamiento y de productividad deben ser definidas con el objetivo de lograr sinergia entre sí.

• Los diferentes componentes de un sistema competitivo se articulan para el logro de su impulso estratégico central.

10. COMPLEJIDAD. Hablar de sinergia nos obliga a separarnos del razonamiento elemental de la linealidad, de las simples relaciones causa-efecto, y comprender el principio de Complejidad.

La empresa y, más aún, un cluster o un sector industrial, son fenómenos mucho más complejos que lo que en general se cree. Esta complejidad está dada por la enorme cantidad de variables de todo tipo que intervienen. Muchas de ellas ni siquiera conocibles. De los valores de esas variables y de la interacción entre ellas. De las dependencias mutuas, para colmo lejanas en el tiempo. La mayoría de los problemas de hoy son consecuencia de la excelentes soluciones del ayer.

11. REVERBERACIÓN. Se puede tocar una parte de la compañía, su estrategia, su cultura, sus recursos, su gestión o sus mercados, se puede intervenir en una parte de una cadena de valor o de un cluster, y esa intervención parcial puede provocar una reverberación no deseada en esa parte o en otra, en ese momento en otro. Comprender la complejidad significa tener conciencia del principio de Reverberación.

Tratar de detectar las redes de problemas y los puntos de alto apalancamiento, con mínimos toques en esos puntos específicos, se generan reverberaciones positivas en todo el sistema, resolviendo o disolviendo los problemas.

• No se pueden concebir aisladamente el plano de la estrategia, el plano de la calidad, el plano de la innovación y el plano del compromiso de la gente.

12. ORGANIZACIÓN. Entonces, se debe tratar de explicitar cómo las variables se relacionan unas con otras. Cómo son las relaciones de dependencia mutua, de interacción. Eso es comprender el principio de Organización. Es necesario explicitar la interacción entre objetivos, entre capacidades, entre ventajas, entre valores y entre procesos. Los resultados de cualquier empresa y de cualquier cluster dependen de cómo está organizada la interacción entre estas cinco dimensiones. Son las dimensiones del Nudo Estratégico de cada negocio.

Objetivos, capacidades, ventajas, valores y procesos.

• No alcanza con declamar los valores culturales. Es fundamental crear las condiciones organizacionales para que estos se internalicen.

13. CAMBIO. Y esto nos permitirá descubrir los tres niveles de Cambio, que es el principio que sigue. El primer nivel es cambiar (aprender) si la conducta de la compañía o del cluster no es la apropiada para lograr los objetivos que se fijó.

Esto es aprender. Esto es el cambio de orden uno.

Pero, ¿tienen que ser ésos los objetivos? Si discuto si ésos son los objetivos y puedo cambiarlos, estoy hablando de otro nivel de cambio.

Ya no es aprender, sino aprender a aprender. Esto se refiere a cambio de orden dos. El cambio de orden tres es el más complicado, es el más difícil de lograr, es más difícil de aceptar, especialmente si la empresa está bien. Es cambiar los supuestos que se tienen manifiestos o latentes en la mente. Es cambiar los modelos de razonamiento con los que se maneja, se fijan objetivos, se busca lograr cosas y se decide. Esto es aprender a desaprender. Aprender a olvidar. Aprender a olvidar modelos mentales que, quizás, fueron muy exitosos ayer.

Los cambios culturales, los cambios estratégicos profundos, los cambios estructurales trascendentes, en general requieren este tipo de cambio, cambio tres: aprender a desaprender.

Estos cambios requieren escapar de dos extremos peligrosos. El extremo patológico de la fragmentación, el síndrome de Tupac Amarú, cuando la empresa está autodescuartizándose, cada área tirando para su lado. Lo mismo sucede con el cluster. El otro extremo patológico es el síndrome que el psicólogo Irvin Janis llamó “groupthink” o pensamiento grupal. Es que todos están enamorados de su propio plan. Toda la empresa obnubilada. Todos piensan igual. Pero resulta que si todos piensan igual quiere decir que nadie está pensando. Esto también puede suceder con el cluster.

En el medio de esos dos extremos está el mundo de la “tensión creativa”, la posibilidad de descubrir el orden de cómo cambiar adecuadamente.

• Uno de los cambios estratégicos mas importantes que asume una empresa es el de la redefinición de su portafolio de negocios. En general, este cambio también implica la redefinición de los clusters en los que opera.

14. PARADOJA. Pero ese cambio nos lleva al principio de Paradoja, los dilemas imposibles de resolver. Por ejemplo, la paradoja entre la rutina o la ruptura. Seguir haciendo exactamente el mismo modelo, el mismo producto y el mismo color, o romper e innovar. La paradoja entre la eficiencia –hacer correctamente las cosas- y la efectividad – hacer las cosas correctas-. La eficiencia requiere rutina, el eje de la Productividad de la Competitividad, la efectividad requiere innovación, cambio y ruptura, el eje del Posicionamiento.

La paradoja entre la economía de escala y la economía de foco. Mejoramos el costo de producción o mejoramos el posicionamiento en el mercado. La paradoja entre la cohesión que quiero en mi cultura y el orden que requiere mi organización. Finalmente, la paradoja entre la descentralización y la centralización y la paradoja entre la fidelización de los clientes y la optimización de los recursos, que no necesitan explicación. Y por último, la peor de la paradojas, que es el del tiempo. ¿ Qué privilegiamos, el hoy o el mañana?

Ninguno de estos dilemas se resuelve. Con las paradojas se debe convivir. No hay libro, ni experiencia, ni receta, ni consultor, ni fórmula, ni cuenta, ni gerente que tenga una respuesta exacta para ninguna de ellas.

• Una cuestión estratégica clave es definir que capacidades distintivas y qué ventajas competitivas debe desarrollar HOY la empresa para aprovechar las oportunidades del mañana.

• La eficiencia verticalista, que privilegia la rutina, base de la Productividad es un puñal que pende sobre la viabilidad horizontal de la innovación, que debe privilegiar la ruptura, base del Posicionamiento.

15. SUBJETIVIDAD. En ese mundo de paradojas debemos reconocer el principio de Subjetividad. Aceptar que no podemos conocer “objetivamente” la realidad, porque conocer es una actividad subjetiva.

Ni siquiera puedo afirmar que desdoblo agua y es verdad que sea dos hidrógenos y un oxígeno. Einstien dijo que la naturaleza no está expuesta al ser humano, sino a sus métodos de investigación. Mañana, o dentro de cinco generaciones, con instrumentos más avanzados, puede resultar alguna otra cosa.

Casi todos los conflictos internos que se producen en las empresas se deben a que cada uno cree que conoce objetivamente la realidad, que lo que piensa es la verdad. La verdad es que cada uno tiene su propia “realidad inventada”.

• Cada nivel de cada área promueve un paradigma diferente, una forma de pensar particular con la que se percibe el mundo.

• Cada miembro de un sistema humano tiene su propia realidad inventada sobre como cree que ese sistema es. El desarrollo estratégico-operacional requiere previamente detectar esos diferentes mapas mentales. Los mapas mentales sobre cómo creo que la empresa es. Los mapas mentales sobre cómo creo que es el cluster.

16. PARADIGMA. Con lo cual, llegamos al principio de Paradigma. Cuanto más exitosa haya resultado mi manera de pensar, mi subjetividad, PEOR!!!. Lo más probable es que esté congelada, petrificada y que ya nunca la discuta. Cuanto más triunfo, peor. Cuanto más grande, peor. Cuanto más líder, peor. Creyendo que ese mapa con el cual tuvimos éxito siempre, en otros territorios del ayer, nos va a servir para territorios del mañana. Y entonces no lo discutimos. Se ha convertido en un paradigma, en un esquema mental automatizado.

Funcionamos conducidos por paradigmas. Éstos nos sirven para no tener que razonar todas las cosas, todo el tiempo. Para economizar trabajo mental. Aprender es ir organizando un paradigma. El paradigma con el que diseñamos un edificio o el paradigma con el que manejamos el auto.

Pero lo malo es que nunca más los discutimos y que tratamos de protegerlos como sea. Vemos lo que queremos, lo que “pega” con lo que ya creemos, lo que no desafía a lo que sabemos. “Si no lo creo no lo veo”. Creer para ver!. La desintegración entre las áreas de la empresa, entre los niveles, entre las personas, se debe a que no nos damos cuenta de que funcionamos con paradigmas. Entonces tenemos que descubrirlos y tenemos que desafiarlos para ver si siguen sirviendo.

• Toda innovación es imitable. La continua creación de capacidades distintivas y de ventajas competitivas requiere un constante desafió de los paradigmas con los cuales razonamos y decidimos.

• Los cambios en la morfología competitiva de una empresa impactan rápidamente en como se debe pensar en esa empresa.

• Los valores culturales se transforman en huellas psicológicas compartidas que tienden a perpetuarse con el éxito.

• Muchas veces hay preguntas que ya no se preguntan. Muchas veces también hay preguntas que jamás se preguntaron. Y muchas veces hay preguntas que no se pueden preguntar.

• No hay nada mas complicado que una empresa familiar. Ni hablar cuando crecen. Pero son imprescindibles y deben ser fomentadas y desarrolladas. Muchas de ellas son emprendimientos clave en todos los mercados del mundo!!! Otras son estratégicamente tan hábiles que detectan y anticipan el momento de la profesionalización.

• Las decisiones estratégicas más importantes en general requieren un salto en la manera de pensar.

17. AUTOCRÍTICA. Las empresas que pueden hacerlo son las que se guían por el principio de Autocrítica. Las que realmente se preocupan por descubrir sus modelos mentales, sus formas de razonar, las que se dan cuenta de que todo es superable por mejor que esté. Y que todo es superable básicamente a través de la gente y solamente a través de la gente.

• Cuanto más crece la empresa, cuanto mayor liderazgo logra, mayor cuidado debe tener con el síndrome del fracaso del éxito.

• El aprendizaje superior resulta cuando, después de un cambio de mapa mental, queda instalado para siempre el sentido de autocrítica.

18. APRENDIZAJE INTERACTIVO. Pero esto implica el principio del Aprendizaje Interactivo en serio. Que se basa en tratar de comprender profundamente cuál es la visión del mundo del otro. En descubrir por qué piensa como piensa. Cual es su paradigma, para ver si no es mejor que el propio.

La única forma de captar la “realidad” es comparando interactivamente los diferentes mapas mentales de cada miembro de la organización, sea una empresa o un cluster.

Desaprender requiere reconocer que cada uno mira la “realidad” de la empresa por su propio agujerito de cerradura. La forma de hacer aprendizaje interactivo es explicitar qué ve cada miembro de la organización desde su postura, desde su posición, desde su nivel, para poder llegar a un significado compartido.

Los peores enemigos de este proceso son la politiquería, las agendas secretas y las trenzas.

• El movimiento hacia el desarrollo estratégico-operacional no significa incorporar técnicas estadísticas sino valores culturales.

19. ORGANICIDAD. Las empresas que aprenden conocen la diferencia entre organización y organicidad. Organización es separar, juntar las cosas iguales entre sí y no confundirlas con las demás. Por supuesto, esto es necesario. Pero también es necesario el principio de Organicidad, que consiste en juntar, en mezclar, en interconectar lo que no está conectado. Áreas y niveles, diagonalmente, verticalmente y horizontalmente, para poder hablar de integración. De ruptura de compartimentos estancos, de quintas, de visiones túnel, de síndrome de palomar. ESTE ES EL VERDADERO MOTIVO DE LA NECESIDAD DE PENSAR EN TERMINOS SISTÉMICOS.

• Para asegurar la implementación de la estrategia competitiva es imprescindible disolver las visiones túnel de los compartimentos estancos que puedan separar a las áreas.

• La mejor formula para asegurar el fracaso es pensar en un marketing alejado de la permanente renovación de la fabrica.

• Los procesos y los sistemas de información deben ser diseñados según los requerimientos de la estrategia y en el marco de la cultura interna.

• La metodología de la Calidad Dirigida al Mercado –CDM- debe ser considerada como un cambio cultural en la empresa que la adopta, si se pretende que funcione. Debe ser coherente con el resto de su cultura.

• Si la estrategia no esta alineada con la cultura, lo más probable es que fracase su implementación.

• Todo cambio de nivel de acople entre la empresa y su entorno tiene subyacente un cambio de estrategia, un cambio de cultura y un cambio de gestión.

• El planeamiento de Recursos Humanos debe estar alineado con los requerimientos de la estrategia y enmarcado en la cultura de la organización.

• Los procesos deben ser diseñados horizontalmente para entrelazar las funciones verticales y optimizar la implementación de la estrategia.

20. EQUIPO. Sólo cuando se comprende que se debe superponer y complementar la organización con la organicidad, la empresa está en condiciones de empezar a hablar de trabajar en Equipo. Con todo lo que implica el principio de equipo. Objetivos comunes, significados compartidos, desempeño por control social y no por control autoritario, complementación de las funciones, polivalencia.

Entonces se puede comenzar a entender la “realidad” por la discusión activa de los mapas mentales de cada uno, sin entretelones políticos.

• La clave de toda unión estratégica es la química entre las diferentes culturas de las empresas que integran esa alianza.

21. PARTICIPACIÓN. Así llegamos al principio de Participación. El de promover la participación proliferada de toda la gente de la organización. Hasta la de la gente que uno podría creer que no tiene nada que ver con el tema que se trate. Si es posible, el cluster completo. Desde arriba, desde abajo y, con mucha atención, desde el nivel de mandos medios. El principio de escuchar y hace escuchar a todos para que sientan que participaron. Promoviendo, por ejemplo, que el planeamiento sea una actividad viviente y caliente que fluya de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Pensando que la gente apoya la puesta en práctica de aquello que ayudó a crear.

• Los sistemas de incentivos deben estar alineados con los objetivos que se desprenden de la estrategia.

• Hoy, muchas empresas con culturas verticales tipo maquina tratan de transformarse en culturas horizontales tipo clan.

• Es increíble lo que muchas empresas pierden por no relacionarse con la gente como gente. Respeto irrestricto por la persona.

• Si se pretende orientar la empresa hacia el mercado, el recurso estratégico básico es la gente.

22. COMUNICACIÓN. Enséñame y olvidaré. Muéstrame y recordaré. Involúcrame y aprenderé. Es lo que nos permite comprender el principio de Comunicación. Si tengo que encapsular el peor problema que tienen las empresas, el que les genera mas conflictos, es el problema de la comunicación interna. El axioma fundamental de la comunicación humana es que es imposible “no” comunicarse. Cada vez que no estoy involucrando a alguien en cualquier proceso, cualquier actividad, le estoy “comunicando” que no me interesa que participe. Le estoy diciendo que no lo quiero escuchar.

• El liderazgo no se delega desde arriba sino que se gana desde abajo.

23. MÍSTICA. Si trato de hacer máxima la participación y la comunicación, es porque trato de hacer que haya un sentido de destino común. Es el principio de Mística. El principio de mística es el de tratar de generar el sentimiento de pertenencia, la voluntad de vencer, el sentimiento de “esto es mío”, “lo defiendo porque es mío”, el sentimiento de clan. Este es el corazón de la competitividad!

En mercados como los que vivimos, en que los productos son cada vez más parecidos, en que las diferenciaciones son cada vez más efímeras, lo más importante para competir es el servicio. Competir a través del servicio es competir con el “corazón intensivo”. Podemos comprar la mano de la gente, el brazo de la gente, el músculo de la gente, la espalda de la gente, pero no podemos comprar ni la mente ni el corazón.

Cuando las ventajas competitivas y las capacidades distintivas están basadas en la gente propia, cuando la cultura está orientada fuertemente hacia el logro de objetivos comunes, hacia el sentido de destino común, eso es mística.

• Si bien toda ventaja competitivay toda capacidad diestintiva son cada vez más imitables, las más sostenibles son las que se basan en la voluntad de vencer que sienta la gente.

• El sentido de pertenencia es una capacidad distintiva critica. Cada vez será mas critica. Y casi siempre se transforma en una ventaja competitiva.

24. VISIÓN. Para lograrlo tenemos que creer profundamente en el principio de Visión. Es el de buscar una visión comprendida, compartida y comprometida, un impulso emocional de hacia donde estamos yendo y lograr que todos los miembros de la organización quieran llegar a ese lugar. Porque a cada uno le interesa llegar a ese puerto de destino. Porque todos ganan con llegar. Porque no “compraron” la idea de algún “carismático”, sino todos se enrolaron tras un sueño común. Tras una idea de fuerza que aglutina.

• Toda empresa empieza con un sueño.

• Si todas las áreas no están alineadas con el impulso estratégico fundamental, lo más probable es que la estrategia no funcione.

• La estrategia debe ser orientada por una visión que funciona como impulso de largo alcance.

25. FUTURIDAD. Pero para ello tenemos que instalar el principio de Futuridad. Es el de tratar de comprender que el impacto en el futuro de las decisiones que tomamos hoy. Sabiendo que lo más probable es que todas las dificultades y todos los problemas que tengamos en el futuro serán consecuencia de las decisiones exitosas que estamos tomando hoy. Que en cada hoy estamos bloqueando o potenciando caminos del mañana. Que hoy es el mañana que ayer no hemos tenido en cuenta.

• Hoy tenés que decidir qué otro ayer querés mañana.

26. LO INCOGNOCIBLE. Pero como eso de ahí afuera y de allá lejos no lo podemos conocer absolutamente de ninguna manera- ni formulando escenarios ni proyectando estadísticas-, debemos inocular en la empresa el principio de lo Incognoscible. Olvidarse del planeamiento estratégico a largo plazo y comenzar a generar un equipo con una cultura participativa y agresiva, “agazapado”, esperando que se abran ventanas estratégicas, oportunidades, para lanzarse hacia el futuro. La empresa en el mercado doméstico. El cluster en el mercado global. Es el planeamiento caliente y viviente, la mentalidad de estar anticipando, buscando oportunidades, detectando agujeros estratégicos que se cierran cada vez más rápido, como el diafragma de una cámara de fotos.

• Lo importante no es tener un plan sino una cultura planificada para aprovechar oportunidades.

27. CONTINGENCIA. Pero si no podemos pensar en tener planes estratégicos de largo plazo por la superturbulencia competitiva, se debe fomentar el principio de Contingencia. Se trata de alcanzar una plasticidad lo suficientemente alta como para poder tener capacidad de maniobra. Es el principio que indica que se debe tener otra salida. Que se debe contar con otra fórmula. Con otro escape. Con otro plan. Porque el camino elegido seguramente está equivocado.

• Uno de los cambios culturales más fuertes es la capacidad de sentarse a la mesa y firmar una alianza. UN CLUSTER!

28. SEGUNDA CURVA. Las empresas que lo logran son las organizaciones que aprenden, que aprenden a aprender y que aprenden a desaprender. Son las que aceptaron los principios anteriores y que entonces incorporan el principio de Segunda Curva. Las que están preparadas para la continua reflexión en la acción.

Cuando se hizo aprendizaje interactivo, cuando hay mística, cuando se vuelven a desafiar los paradigmas, ya se está en otro nivel. Ya se parte de otro plano. Eso de vivir en segunda curva. El hecho de haber pasado esa experiencia común una vez, hace que, cuando se repite la experiencia de aprendizaje grupal interactivo, el abordaje ya es distinto.

• El proceso de planeamiento debe ser viviente, participativo, caliente, interactivo y no burocratizante.

• El fracaso es la mejor forma de desafiar los paradigmas y cambiar.

• Una vez que la empresa ha aprendido interactivamente, debe quedar internalizada una cultura de autorrenovacion que le permita cumplir el circulo acción-reflexión-comprensión-decisión-acción.

29. AUTOPOIESIS. Y esto nos lleva al principio de Autopoiesis de Humberto Maturana. En griego quiere decir autocreación. Poeta viene de poiesis. Autopoiesis, autogeneración. Además de pensar en la reingeniería de los procesos, es necesario estar pensando en la reformulación, en la regeneración de la empresa entera. Otra estrategia, otra cultura, otros recursos, otra organización y otros mercados. La empresa que puede continuamente repensarse a sí misma es la que ha alcanzado el grado máximo de aprendizaje y de competitividad. Es la que puede usar todos los principios anteriores y seguir viva. ES EL FUEGO SAGRADO DE EMPEZAR TODOS LOS DÍAS OTRA VEZ.

30. TRASCENDENCIA. Estas empresas no están ahí afuera pensando que ganar es sólo lograr algo económico. Ni están ahí sólo para competir. Estas empresas, cuya estrategia competitiva se basa en la gente, quieren ser algo más. Están buscando otra cosa muy difícil de explicar pero que tiene que ver con que quieren ser algo más. Simplemente, lo voy a presentar como el principio de Trascendencia. Trascendencia es ser un modelo a imitar en lo económico, en lo social y en lo humano. Trascender es Amor, Justicia, Compasión, Perseverancia, Humildad, Solidaridad, Nobleza.

Para trascender se debe volver al principio del Centro y todo comienza otra vez. Para siempre.

TODA EMPRESA NACE CON UN SUEÑO. PERO NECESITA SEGUIR SOÑANDO PARA PODER CAMBIAR.

 Fuente: Alberto Levy