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Cultura Organizacional: la forma de ser de la empresa

Por Ricardo Baeza

La cultura de la organización influye poderosamente y hasta condiciona la conducta individual y de los grupos, manifestándose en elementos conductuales, simbólicos, estructurales y materiales; todos los cuales van constituyendo la manera de ser de la organización y dotándola de un carácter distintivo respecto de cualquier otra.
Toda organización debe contar con un sistema de ordenamiento formal, que determine qué es lo que está permitido y qué no. Es así que se definen políticas, normas y procedimientos que van regulando el quehacer cotidiano y la manera cómo se deben alcanzar los objetivos propuestos.

Una de las funciones de la alta dirección dentro de una organización es precisamente gestionar este ordenamiento, definiendo y modificando según sea necesario el cuerpo de regulaciones que pasan a constituir dicho orden formal.

Sin embargo, no todos los elementos que direccionan el comportamiento al interior de una organización se encuentran formalizados. De hecho, muchos de ellos operan de manera implícita y, sin necesidad de funcionar a nivel consciente, condicionan con una fuerza poderosa lo que las personas hacen en el día a día.

Ahora bien, el origen de estos elementos muchas veces no está muy claro ni muy definido. Van surgiendo en la cotidianeidad del espacio social, pero terminan constituyéndose en una cierta “forma de ser” de la organización que se conoce como Cultura Organizacional. Un ejemplo para entender esto es la ya clásica analogía del experimento de la jaula con los monos:

En una jaula grande del tamaño de una habitación se ubica una escala de tijera en mitad de ella, justo debajo de unos plátanos que se han puesto en la parte superior. Debe asegurarse que la única manera de alcanzarlos sea subiendo dicha escala. Se instala además un sistema que haga llover agua helada dentro de la jaula cada vez que se pise un peldaño de la escala. Una vez listo este escenario se deben poner 10 monos dentro de la jaula. Estos eventualmente verán los plátanos y, en su intento de alcanzarlos, se empezarán a subir a la escala; lo que activará el sistema de agua helada mojando a todos los monos. Rápidamente aprenderán que es mejor no subirse a ella, renunciando a los plátanos. Llegado este punto, se saca uno de los monos y se lo reemplaza por un mono nuevo. Este mono mirará los plátanos y le extrañará que los demás monos no traten de subir a la escala. Entonces él decidirá hacerlo y se dirigirá a la escala. Pero antes de que la alcance, los 9 monos restantes se le irán encima y lo golpearán para evitar que lo haga. Se  reemplaza entonces otro de los monos iniciales por otro mono nuevo, quien hará lo mismo que el anterior, repitiéndose la misma escena. Tal vez la única diferencia es que el mono que entró justo antes que él sea el que le pegue más fuerte. Se continúan reemplazando monos iniciales por monos nuevos hasta que no quede ninguno de los originales y entonces ocurrirá un hecho curioso, porque ninguno de los 10 monos siquiera se acerca a la escala… pero ninguno de ellos sabe la razón por la cual no debiera subirse a la escala. Es así que nace la cultura organizacional.

¿Qué entendemos por Cultura organizacional?

La cultura de la organización influye poderosamente y hasta condiciona la conducta individual y de los grupos, manifestándose de una u otra manera en elementos conductuales (valores, lenguaje verbal, lenguaje no verbal, actividades sindicales, comportamiento, liderazgo, discurso, vestimenta); elementos simbólicos (símbolos, ceremonias, mitos, tabúes, ritos, relatos, héroes y heroínas), elementos estructurales (formas de poder, políticas, procedimientos, normas, delegación, misión, visión, reglamentos); y elementos materiales (tecnología, instalaciones, oficinas, afiches, revistas, mobiliarios, equipos); todos los cuales van constituyendo la manera de ser de la organización y dotándola de un carácter distintivo respecto de cualquier otra.

El concepto ha sido estudiado por diferentes teóricos y ha tenido diversas interpretaciones a lo largo del tiempo, entre las que podemos encontrar algunas como: un sistema de creencias compartido por los miembros de una organización; un sistema de valores fuertemente compartido; la manera en que las cosas se hacen aquí; la programación colectiva de la mente; un conjunto dominante y coherente de valores compartidos, vehiculizado por medios simbólicos tales como: historias, mitos, leyendas, slogans, anécdotas y relatos diversos; un conjunto de símbolos, ceremoniales y mitos que comunican los valores, las creencias subyacentes de una organización y de sus empleados; un modelo de supuestos básicos que ha inventado, descubierto o desarrollado un determinado grupo al aprender a lidiar con problemas de adaptación externa e integración interna.

Son muchos los elementos comunes a estas definiciones, los que nos permiten entender de cierta forma en qué consiste la cultura organizacional. Pero para tomar una definición teóricamente consistente con la orientación de este curso, consideraremos como definición la que plantea el antropólogo chileno Marcelo Arnold, quien dice que “entendemos por cultura organizacional a todos los diseños cognitivos y estructuras interpretativas, organizacionalmente compartidos, racionales e irracionales (en el sentido técnico) que existen en un momento dado y que actúan como guías potenciales del comportarse en un sistema organizacional”.

A la luz de dicha definición, resulta pertinente señalar que la cultura organizacional considera elementos que no necesariamente son susceptibles de ser intervenidos o dirigidos en forma intencionada. Más bien, la cultura organizacional es una resultante natural del propio devenir de la organización. Y como sistema de significados compartidos socialmente van adquiriendo cierta independencia de las decisiones políticas y formales que emanan de la alta dirección. Estas decisiones pueden ejercer un cierto efecto causal importante sobre la cultura, pero nunca serán la única fuente, y en muchas ocasiones ni siquiera la más importante, que afecte a la evolución propia de dicha cultura.

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Lamentablemente, en muchas ocasiones se toman decisiones al interior de la organización que no contemplan de manera adecuada las condicionantes culturales. Cuando se aborda una intervención organizacional, siempre se hace utilizando explícita o implícitamente algún modelo particular de observación-intervención. Habitualmente para ello se usa alguno ya elaborado y que haya dado resultados probados en ocasiones anteriores. Pero es poco habitual tomar en consideración las características específicas de la organización y de las personas que en ella laboran como factor determinante para escoger el modelo en cuestión, y más bien termina por imponerse el modelo de observación predeterminado de la persona que abordará la intervención. Esto es muy frecuente cuando se importan modelos de intervención que han sido diseñados, desarrollados, validados e implementados en países con realidades culturales muy diferentes a las nuestras (normalmente que forman parte del primer mundo), y se los trata de aplicar de manera directa en nuestras organizaciones.

El problema principal muchas veces radica en la falta de consideración de las variables culturales de la organización en cuestión, al dejar que los modelos se impongan rígidamente, no considerando las particularidades e idiosincrasia local. Incluso, cuando finalmente la persona llega a cometer “errores” con la operación del modelo, se suele interpretar esto como culpa de su ineptitud, más que como una deficiencia del modelo en sí mismo; lo que obliga a las personas a tener que ajustarse a la lógica mental del desarrollador y ocultar, casi hasta con vergüenza, su supuesta impericia.

No obstante, muchas veces lo que se busca es precisamente tratar de modificar intencionadamente la cultura organizacional. Ya sea que se trate de querer introducir comportamientos de colaboración en contextos culturales individualistas; orientación de servicio en áreas donde el cliente es tratado como un mero número; o estilos de liderazgo horizontales en contextos culturales autoritarios, la manera de abordar el proceso no puede pasar sólo por modificaciones que afecten los sistemas formalizados.

Reescribir un procedimiento o una norma o modificar una política en el papel, resulta absolutamente insuficiente cuando existe una cultura organizacional que opera en forma subterránea, desde lo no formalizado, y que dificulta la posibilidad del cambio al continuar reforzando los comportamientos habituales y tradicionales.

Cabe entonces preguntarse ¿es factible plantear la posibilidad de realizar alguna intervención sobre la cultura tendiente a obtener cierto resultado final preestablecido? Para responder a esto hay que considerar previamente algunos aspectos importantes.

-“Entendemos por cultura organizacional a todos los diseños cognitivos y estructuras interpretativas, organizacionalmente compartidos, racionales e irracionales (en el sentido técnico) que existen en un momento dado y que actúan como guías potenciales del comportarse en un sistema organizacional” (Marcelo Arnold)-.

El problema de la doble contingencia

Dado que toda organización se estructura en torno a un cierto propósito, las decisiones que la conforman deben poseer un sentido claro y específico de acuerdo a tal finalidad. Dicho sentido definirá los criterios de validación que determinarán qué tipo de decisiones son aceptables y cuáles no, dentro de dicho contexto organizacional. Es así que cada organización define sus propios criterios de validación, traduciéndose en una declaración de visión, misión, valores, normas y procedimientos particulares para cada una de ellas, así como también el establecimiento de una cultura organizacional particular que va surgiendo en el devenir de su historia.

El hecho de que una organización se estructure en torno a ciertos criterios de validación específicos es una situación que podemos denominar como “contingente”, dado que perfectamente los criterios escogidos podrían haber sido otros. No obstante, el efecto final será siempre el mismo: las personas que trabajan en la organización deberán ajustar sus decisiones y comportamientos de acuerdo a los criterios establecidos si desean continuar formando parte de ella.

Por otro lado, las personas poseen características que les son propias y que determinan su capacidad para efectuar los comportamientos adecuados a esos criterios de sentido de la organización. Esta también es una situación “contingente”, ya que sus comportamientos perfectamente podrían ser otros y en vez de trabajar, optar más bien por ausentarse u ocupar el tiempo laboral para temas personales o distracciones. Lo relevante es que la organización deberá considerar esta “contingencia” a la hora de definir exigencias realistas, atraer y mantener a las personas que necesita y generar condiciones de ejecución, formación y desarrollo de los comportamientos adecuados para el cumplimiento de sus fines.

Debe existir cierto ajuste entre los desempeños contingentes requeridos por la empresa y los desempeños conductuales reales de las personas. Si no hay alineamiento entre el sentido de la organización y las conductas laborales de las personas, se dificulta el logro de las metas y la viabilidad de largo plazo. En esencia, se trata de hacer coincidir ambas contingencias para lograr la coordinación requerida y hacer viable la relación entre organización y personas.

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La resolución de este problema de doble contingencia debe ser un proceso permanente si se quiere dar viabilidad a la organización a lo largo del tiempo. Sin embargo, tratar de resolver este problema sólo por la vía de rigidizar las exigencias organizacionales, haciendo que las personas se ajusten a procedimientos y formas de operar estrictamente definidos desde arriba es altamente riesgoso.

Necesidad de adaptación permanente al entorno

De acuerdo a la lógica de la teoría de sistemas, toda organización participa y se relaciona con el entorno donde se encuentra inserta. Las características de esta relación con el entorno condicionan fuertemente la existencia del sistema mismo, por lo que debe existir una cierta correspondencia entre las características de ese entorno y el sistema para poder lograr su adaptación.

Aunque la existencia de criterios de validación estables es una condición básica para lograr una adecuada integración al interior de cualquier organización, al mismo tiempo debe existir la suficiente flexibilidad en el sistema para poder diversificarse y adaptarse a los cambios del entorno.

Así como nuestro oído está estructuralmente determinado para poder captar sólo el sonido dentro de ciertas longitudes de onda -aunque el espectro de sonidos reales en el ambiente exceda con creces dicho margen-, de igual forma una organización sólo podrá captar del ambiente aquellos determinados aspectos que su definición estructural le permita. Muchos de estos pueden ser irrelevantes para el funcionamiento del sistema. Pero otros pueden ser –y de hecho lo son– fundamentales para su viabilidad, lo que obliga a la organización a tener que esforzarse por poder captarlos.

Esta exigencia hoy en día es cada vez mayor, por el surgimiento de fenómenos en el entorno difíciles de asimilar por estructuras rígidas tradicionales. La globalización económica, la apertura de mercados, la incorporación masiva de tecnología, el surgimiento de nuevas formas de intercambio económico y la mayor permeabilidad de los límites culturales nacionales, hacen que la complejidad del medio vaya en un aumento progresivo.

El resultado es que las organizaciones cuya estructura no permite la flexibilidad y que gestionan con criterios rígidos, están condenadas a desaparecer en el corto, o en el mejor de los casos, en el mediano plazo. Cada día más, las alternativas son adaptarse o desaparecer. De allí que rigidizar el comportamiento de las personas, bajo parámetros y procedimientos asfixiantes, en general sea una mala estrategia para la organización.

Resulta preferible dar mayor libertad decisional a los trabajadores, haciendo que la contingencia ya mencionada de las conductas de las personas trabaje a favor de la organización. Esto es algo que las empresas modernas ya han considerado y tratan precisamente de hacer, implementando estrategias que rescatan el valor de la persona como ventaja competitiva.

-Cada organización define sus propios criterios de validación, traduciéndose en una declaración de visión, misión, valores, normas y procedimientos particulares para cada una de ellas, así como también el establecimiento de una cultura organizacional particular.-

El costo de la flexibilización

Si ya resulta complejo tratar de conseguir un buen ajuste de los comportamientos de los trabajadores con los criterios de sentido establecidos por la organización, cuánto más complejo resulta este proceso de adaptación permanente bajo las condiciones de un mercado que obliga a examinar, ajustar y flexibilizar dinámicamente dicho criterio de sentido, tratando de aprovechar la flexibilidad que aportan las propias personas.

El precio que generalmente se paga ante esto es asumir los costos propios de la descentralización administrativa, práctica cada vez más común en las empresas, pero que también genera el efecto secundario de dificultar la implementación de intervenciones y cambios en las maneras de hacer y operar que se generan en forma centralizada.

La respuesta entonces ante la pregunta de si es posible intervenir sobre la cultura para lograr un determinado efecto buscado, dentro de un contexto donde precisamente lo que se pretende es dar mayor libertad decisional a las personas, habría que responderla con un tajante NO.

Pero por otra parte, la mirada tradicional que ha tratado de resolver el problema de la doble contingencia por la vía de la clarificación de tareas, funciones y responsabilidades, hoy día se ha vuelto insuficiente; por lo que resulta obvio que ya no basta con definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser administradas, que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización y el trabajo diario de los trabajadores. La fijación taylorista de tareas y su asignación a cargos determinados se ha vuelto progresivamente disfuncional.

Lo que se requiere en la actualidad son mecanismos que liguen directamente los comportamientos con las metas, de manera que exista un ajuste permanente de las decisiones de los trabajadores de acuerdo a las necesidades reales que la organización está teniendo. De tal manera, cada acción emprendida por un trabajador estará contribuyendo de manera directa el éxito del negocio. Por tal razón, el alineamiento de los comportamientos de los trabajadores con las metas de la organización, deja de ser un problema sólo en el plano administrativo y se transforma en una necesidad de carácter estratégico.

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Y dicho alineamiento ya no se obtiene por la vía de tratar de acotar más y más los procedimientos burocrático-administrativos sino que, por el contrario, estableciendo principios generales y metas compartidas que guíen el accionar de cada persona. Esto implica que el esfuerzo organizacional debe focalizarse en el alineamiento consensuado respecto de las metas a conseguir, dejando la suficiente libertad a cada trabajador para que determine flexiblemente los mejores mecanismos que le permitan alcanzar dichas metas.

Por lo tanto, la pregunta de si es posible intervenir sobre la cultura para lograr un cierto efecto buscado, podemos responderla con un SI, en la medida en que dicho efecto buscado no sea un conjunto de condiciones formales y cualidades rígidamente predefinidas. Resulta posible en la medida en que el efecto buscado sea más bien el establecimiento y mantención de aquellas variables culturales que mejor se presten para poder alcanzar los grandes objetivos y metas de largo plazo de la organización; dejando abierta así la posibilidad para que la cultura organizacional evolucione libremente. La única restricción está dada en que dichas variables deben garantizar la mantención de los niveles de resultados de la compañía que en verdad interesa lograr.

De esta manera no se deben predefinir de antemano las características ideales a alcanzar por la cultura organizacional, situación por lo demás riesgosa ante la imposibilidad de poder anticipar las variables que realmente serán necesarias y adaptativas en un entorno futuro, sino más bien se deben señalar las condiciones que deben ser satisfechas por dicha cultura para garantizar la ejecución y mantención de las metas estratégicas de la organización en el mediano y largo plazo.

Resulta clave, por lo tanto, establecer en forma clara cuáles deben ser esos objetivos y metas estratégicas de la compañía, puesto que a la luz de ellos es que se deberá permanentemente evaluar la cualidad de las diferentes variables culturales en tanto facilitadoras o entorpecedoras del logro de los resultados organizacionales. Y dependiendo del caso, proceder a promoverlas o desincentivarlas según lo que convenga en cada contexto dado.

Es así que las condicionantes culturales pueden convertirse, de un obstáculo para el cambio estratégico, en una herramienta central para producir dicho cambio, aportando precisamente el factor crítico que viabilizará las intenciones de direccionar a la organización hacia el nuevo rumbo que interese seguir.

En Resumen…
•    Toda organización debe contar con un sistema de ordenamiento formal, que determine qué es lo que está permitido y qué no. Es así que se definen políticas, normas y procedimientos.
•    El concepto de cultura organizacional ha sido estudiado por diferentes teóricos y ha tenido diversas interpretaciones a lo largo del tiempo.
•    En este curso se considera como definición la que plantea el antropólogo chileno Marcelo Arnold, quien dice que “entendemos por cultura organizacional a todos los diseños cognitivos y estructuras interpretativas, organizacionalmente compartidos, racionales e irracionales (en el sentido técnico) que existen en un momento dado y que actúan como guías potenciales del comportarse en un sistema organizacional”.
•    La cultura organizacional es una resultante natural del propio devenir de la organización. Y como sistema de significados compartidos socialmente van adquiriendo cierta independencia de las decisiones políticas y formales que emanan de la alta dirección.
•    Lamentablemente, en muchas ocasiones se toman decisiones al interior de la organización que no contemplan de manera adecuada las condicionantes culturales. El problema principal muchas veces radica en la falta de consideración de las variables culturales de la organización en cuestión, al dejar que los modelos se impongan rígidamente.
•    De acuerdo a la lógica de la teoría de sistemas, toda organización participa y se relaciona con el entorno donde se encuentra inserta.
•    No es tan simple responder a la pregunta de si ¿es factible plantear la posibilidad de realizar alguna intervención sobre la cultura tendiente a obtener cierto resultado final preestablecido?
•    Habría que responderla con un tajante NO, dentro de un contexto donde precisamente lo que se pretende es dar mayor libertad decisional a las personas y con un SI, en la medida en que dicho efecto buscado no sea un conjunto de condiciones formales y cualidades rígidamente predefinidas.

 Fuente: http://www.latercera.com/noticia/clase-2-cultura-organizacional-la-forma-de-ser-de-la-empresa-curso-psicologia-organizacional/

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