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Del propósito al impacto. Descubrir lo que nos apasiona y trabajar en ello.

Hablemos de liderazgo celebra hoy su tercer cumpleaños y la mejor forma de hacerlo es hablando del propósito de nuestra vida, de lo que nos mueve y apasiona y de aquello con lo que disfrutamos. Ya lo dice Mark Twain, en la cita de esta semana, descubrirlo es uno de los aspectos más importantes de nuestras vidas.

Nick Craig, presidente del Authentic Leadership Institute y Scott Snook, profesor de Business Administration en la Escuela de Negocios de Harvard, en el número de mayo de Harvard Business Review, plantean que en los últimos 5 años se ha despertado un enorme interés por el liderazgo ligado a un propósito. Los académicos argumentan que el rol más importante de los ejecutivos es el ser adalid y administrador del propósito de la organización. Los expertos en management defienden que el propósito es una de las claves para obtener un desempeño excepcional, los psicólogos lo describen como el camino para alcanzar un mayor bienestar y los médicos han encontrado que las personas que tienen un propósito definido en sus vidas tienen menor tendencia a enfermar.

Tener un propósito se está considerando, por tanto, como clave para navegar por el complejo mundo en el que vivimos en las organizaciones, en el que la estrategia cambia constantemente y en el que pocas decisiones se pueden considerar claramente buenas o malas. Los autores consideran que el proceso de articular nuestro propósito y de encontrar el coraje de vivir de acuerdo al mismo, lo que llaman el “propósito de impactar” es la tarea de desarrollo personal más importante que debemos acometer como líderes.

Craig y Snook señalan que el propósito de un líder es lo que éste es, lo que le distingue, lo que le mueve y lo que quiere conseguir. No es lo que hace, sino cómo lo hace y por qué lo hace, las fortalezas y pasiones que manifiesta. Es aquello que los que le rodean reconocen como distintivo y que echarán de menos si se va. Surge de su identidad, de la esencia de cómo es. No es la lista de su formación, experiencias y habilidades, ni un título profesional (como ejemplo Snook destaca que su propósito es “ayudar a los demás a que vivan vidas más llenas de sentido”). Debe ser específico y personal y que resuene con él y sólo con él. No se trata de lo que piense que tiene que ser, sino de lo que no puede evitar ser, aunque no sea completamente halagador.

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Encontrar nuestro propósito no es tarea fácil. Estamos siendo constantemente bombardeados por mensajes poderosos de nuestros padres, jefes, gurús del management,…, sobre lo que tenemos que ser: más atractivos, más ricos, más fuertes,…, y sobre cómo debemos liderar: desarrollar a los colaboradores, ser auténtico, delegar responsabilidad,… descubrir quiénes somos en este mundo, ser “auténticos” supone un trabajo duro, pero los autores mantienen, según su experiencia, que una vez que tenemos un sentido claro de quiénes somos el resto surgirá naturalmente.

Craig y Snook recomiendan, para descubrir el propósito de nuestro liderazgo, seguir un proceso que deje espacio para la expresión de la individualidad pero que también ofrezca una guía práctica paso a paso.

I.- La primera tarea consiste en identificar nuestras fortalezas, valores y pasiones. En esencia lo que nos da energía y alegría. Nos pueden ayudar las siguientes preguntas y reflexiones:

1).- ¿Qué nos gustaba hacer especialmente cuando niños, antes de que el mundo nos dijera qué es lo que nos debería gustar y lo que tendríamos que hacer o no hacer? Describir uno de esos momentos y cómo nos sentíamos entonces.

2.- ¿Cuáles han sido dos de las experiencias más retadoras que hemos vivido? ¿Cómo nos han moldeado?

3.- ¿Qué es lo que nos hace disfrutar más en el momento actual?

Los autores sugieren que es más aconsejable lidiar con estas preguntas contando con la colaboración de compañeros en los que confiamos o amigos, porque es muy difícil llegar a tener una imagen clara de cómo somos sin la ayuda de éstos.

II.- El segundo paso nos debe llevar a definir una declaración de propósito clara y concisa, que capture nuestra esencia y nos movilice a la acción. Por ejemplo: “Eliminar caos” o “Con tenacidad crear brillantez”.

III.- La tercera y última etapa nos conduce a desarrollar un plan con un propósito que impacte.

Clarificar nuestro propósito como líderes es crítico, pero escribir una declaración no es suficiente. Debemos, también, visualizar el impacto que tendremos en lo que nos rodea como consecuencia de vivir nuestro propósito. Nuestras acciones y no tanto nuestras palabras, son lo que de verdad importa.

Los planes con un propósito que impacte se diferencian de los tradicionales de desarrollo en diversos aspectos:

Planificación con un propósito Planificación de desarrollo tradicional
Utiliza un lenguaje con un significado especial para el líder, que transmite su propósito Utiliza el lenguaje estándar de negocios
Se centra en fortalezas para alcanzar las aspiraciones Se centra en las debilidades para abordar el desempeño
Plantea una declaración sobre el   propósito del liderazgo que explica cómo va a ser el liderazgo Plantea unas metas orientadas al desarrollo de carrera profesional
Dibuja un marco de aspiraciones amplias y marca retos a corto plazo relacionados con el propósito del liderazgo para lograr ir alcanzándolas Mide el éxito utilizando métricas ligadas a las metas de la organización
Se centra en el futuro, para definir los pasos que hay que dar hacia atrás hasta llegar al presente Se centra en el presente, trabajando hacia delante
Es individual. Reconoce lo que somos como líderes Es genérico. Describe el puesto o rol
Comprende una visión holística del trabajo y la vida personal Ignora las metas y las responsabilidades fuera de la organización.
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El desarrollo del plan tiene una serie de fases:

1.- Definir una declaración de propósito.

2.- Explicar la razón de la misma. Las investigaciones sobre el tema muestran que si somos conscientes de lo que nos motiva incrementa de forma dramática nuestra habilidad para alcanzar grandes metas.

3.- Establecer metas para el tramo que va de los tres a cinco años siguientes, imaginando que ya estamos alcanzando nuestro propósito.

4.- Considerar las metas a cumplir en el segundo año. Este es un momento en el que el gran futuro soñado y la realidad empiezan a fundirse. Nos tenemos que preguntar: “¿Qué nuevas responsabilidades vamos a acometer?, ¿Qué tenemos que hacer para prepararnos para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo? No debemos olvidar que tenemos que considerar también nuestra vida personal, ya que nuestro propósito lo tenemos que incorporar a todas las facetas de nuestra vida.

5.- Marcar las metas del primer año. Supone con frecuencia el mayor reto. Muchos profesionales se hacen estas dos preguntas:

a).- ¿Qué puedo hacer si la mayoría de las cosas que hago actualmente no están alineadas de ninguna forma con mi propósito de liderazgo?

b).- ¿Cómo puedo pasar de mi situación actual a la deseada?

Loa autores recomiendan dos estrategias: cambiar la manera en la que realizamos determinadas tareas de forma que sean una expresión del propósito y buscar la forma de incorporar nuevas actividades que estén alineadas al 100% con el propósito.

6.- Definir los pasos críticos que tenemos que realizar en el próximo mes, tres meses y seis meses para poder alcanzar las metas establecidas para el primer año. La importancia de reconocer los pequeños logros como factor motivador es fundamental, especialmente en esta fase. Podemos hacer una relación de las actividades que van a ser prioritarias para alcanzar los resultados deseados. De esta forma vemos que algunas de las tareas que realizábamos de repente son menos urgentes, mientras otras adquieren mayor relevancia.

7.- Examinar las relaciones clave necesarias para transformar nuestro plan en una realidad. Identificar a las dos o tres personas que nos pueden ayudar más a vivir de acuerdo con nuestro propósito.

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.ar/2014/05/tercer-aniversario-del-proposito-al.html

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Comentarios (2)

  1. Flor Coromoto Hernandez Rodriguez dice:

    Actualizarmen en todo lo referente y si es posible en temas concerniente a las Pymes.

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