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Por dónde comenzar a dirigir

Por Francisco Lehmann

Nos reunimos en lo que llamamos una “organización” para alcanzar algo que no podríamos conseguir solos. La organización deviene de la experiencia formal de que todos nos necesitamos. La esencia de dirigir consiste en percibir  que son necesarias cientos de intervenciones de distintas personas que tienen el mismo interés de recorrer un cierto camino y lograr determinados resultados.  Gerenciar, dar dirección,  implica hacerse cargo de todo lo antes dicho y reconocer que sin la voluntad de los demás, quien dirige poco puede hacer.

Es a eso lo que se refiere, en este video, Hernán Morano cuando nos habla del permanente desafío de conectarse con la gente y hacer que todos consigamos el mismo objetivo.

Cuando un gerente comienza su gestión debe ordenar y sistematizar todas las operaciones y recursos disponibles al máximo. Protocolizará todo aquello que sea posible de forma tal de no malgastar el uso de la inteligencia en cuestiones que no lo merecen. En palabras sencillas que uso digo: “Las cosas que deben salir con fritas, que así salgan…”) De esta manera se acelera y garantiza la capacidad de reacción y se logra un «mayor espacio» para resolver, con inteligencia y conocimiento, los aspectos a ajustar de la gestión. Los gerentes saben que las oportunidades siempre están presentes y hay que saber verlas. Poder observar las pistas de un nuevo mercado o la generación de una nueva oportunidad no es una cuestión de adivinar, sino de saber por dónde y cómo de mirar ya que el futuro se crea a partir de lo que ya existe.

Cómo organizarse para dirigir:

El Protocolo de Acción para Dirigir (PAD) se constituye en el punto de partida para ordenar, desde el inicio, una eficiente administración de tu gestión gerencial.

Debes comenzar analizando, secuencialmente, el estado de situación de los siguientes tres items de la organización que diriges:

  1. Los procesos. Si estas secuencias de agregado de valor se relacionan de manera óptima entre sí, o “hay perdidas” que estropean su productividad. Lo primero que hay que lograr es que todos estos circuitos productivos funcionen aceitadamente, sin “pérdidas de potencia”. Con eso te aseguras que no se perderá tiempo en tareas que pueden ser sistematizadas y no requieren ser analizadas cada vez que se ponen en funcionamiento.
  2. Los recursos disponibles. Sabes que hay cuatro tipos de recursos básicos: a) los humanos, b) los financieros, c) los productivos y d) los tecnológicos. En este paso debes analizar si hay una correcta relación de disponibilidad entre ellos para que, en conjunto con los procesos actúen con eficacia. Te ayudarán preguntas como las siguientes: Las personas el equipo ¿son las adecuadas para cumplir con las exigencias de la operación? ¿Disponemos de los recursos financieros para poder operar con la velocidad y presteza necesarias?… Así en más con cada uno de los recursos necesarios. La diferencia que puedas observar entre lo que tienes y lo necesario, te mostrará la relación con el impedimento que tendrás para lograr los objetivos, o con la capacidad de innovación que cuentes para resolverlo.
  3. El manejo de las Relaciones Interpersonales. Allí es donde se encuentra el epicentro de la actividad gerencial. Desde allí te dedicas a lograr la perfecta armonía del funcionamiento entre los dos ítems anteriores a través del adecuado contacto y uso de las relaciones interpersonales. Tu rol es como el del capitán de la nave, es estar suficientemente atento como para que “con un ojo observar la eficiencia de la operación”, y con el otro, “atender el cambio permanente” que es fuente de oportunidades. Si como directivo te ocupas solamente de la operación, será como manejar un vehículo, de noche, pero sin luces que te posibiliten prever lo que está ocurriendo más adelante. Allí es donde se pone a prueba tu idoneidad y habilidad que poseen (con todo tu equipo) para lograr una permanente Complementariedad Dinámica.
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Fuente: http://lehmannweb.com.ar/web/2014/01/donde-comenzar-a-dirigir/

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