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Cambiar para Ganar

Por Charles Fishman

Sólo sobrevivirán las empresas que logren transformarse, a partir de un proceso que involucre a toda la organización. No es el ambiente de los negocios lo que está cambiando, el cambio “es” el ambiente de negocios. No es que todas las compañías están atravesando un período de cambios, el cambio se apoderó de todas ellas.

Cómo crear el cambio, controlarlo, manejarlo y sobrevivir a él es una prioridad para cualquiera que intente ser diferente en el mundo empresario. Hasta el cambio ha cambiado. En las organizaciones, la idea de un “programa de cambio” se caricaturizó hasta sugerir que se trataba de una especie de moda.

Es posible encontrar personas que realicen el cambio en toda la organización. Son los agentes de cambio, y llevarlo adelante es un proceso que está incorporado a la forma en que esas personas trabajan. Crear el cambio es una habilidad; pero lograr que las cosas se hagan es una pasión.

La experiencia de grandes empresas con procesos de cambio movilizados por estos agentes fueron condensadas en un manual que hemos denominado “las 10 leyes del cambio”

1. Cambiar por cambiar no sirve.

Hay una razón por la que las personas reaccionan con cinismo y desconfianza ante los programas de cambio “envasados”. Es la misma razón por la que muchos fracasan: no están relacionados con lo que realmente importa en la empresa y suelen estar dirigidos por personas que no entienden el negocio. Para que el cambio sea efectivo debe estar ligado a metas de desempeño reales y en manos de personas que comprendan el negocio de la empresa, y en segundo lugar, el sentido del cambio.

Los agentes de cambio que entienden cómo se conecta su trabajo con los planes de la empresa no son muy diferentes de un gerente innovador. La diferencia reside en que los agentes de cambio no se limitan a contabilizar las metas que alcanzan; también se preocupan por averiguar cómo afecta su trabajo a la operación de la compañía

2. La clave está en las personas.

En los libros de negocios, sorprendentemente, el cambio está descripto como un proceso indoloro: basta con establecer una visión, diseñar el programa y seguir el procedimiento. Cómo dirían en televisión para anunciar un flash de noticias, interrumpimos este programa para incluir una dosis de realidad: no funciona de esa manera. En el mundo real del cambio, los líderes se alejan, sus aliados más leales los abandonan, la oposición proviene de los lugares más inesperados y sus oponentes más acérrimos pueden llegar a ser sus más fieles seguidores. EN otras palabras cuando las emociones son fuertes, las apuestas, el compromiso y el riesgo son grandes, las personas actúan como personas.

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3. La resistencia es información.

Como una ley de física en las empresas, cuando la gente oye que alguien va a “cambiarla”, la reacción es instintiva: resistencia. El hecho de que alguien se resista no quiere decir qué usted tenga razón y él esté equivocado. Siempre hay algo de información en la resistencia. Quienes se involucran perfectamente en un esfuerzo de cambio, cuando encuentran algún problema tratan de culpar a otros.

Cada una de las personas posee un conjunto de conocimientos acerca de cómo funcionan los equipos y los procesos. Las soluciones mejoran cuando los cambios se realizan en base a discusiones  constructivas tendientes a mejorar.

4. La red informal es poderosa.

Cada compañía tiene un organigrama oficial y,paralelamente, está la manera en que se realizan las cosas. Esa red informal es la fuente de influencia del agente de cambio. Una vez que éste advierte lo crítica que resulta esa red invisible, podrá comenzar a diseñar la propia, manteniendo los ojos bien abiertos en las conferencias y reuniones de la compañía, a fin de poder conocer a las personas que comparten su compromiso con el cambio, y aprovechando cada oportunidad para encontrar nuevos aliados que puedan ayudarlo a saber con quién contar.

5. Es imposible forzar el cambio.

A menos que usted sea el CEO y por lo tanto, puede obligar a las personas a que se desempeñen de una manera determinada, el cambio no es un ejercicio compulsivo. De hecho, aun cuando usted sea el CEO, si trata de forzar el cambio estará creando su peor pesadilla: lo abandonarán, dirán un sí que significa un no, aprenderán los conceptos, pero no los llevaran a la práctica.

Es un error común entre las personas que tratan de iniciar un cambio, partiendo de un fanatismo mezclado con frustración, confundir la imposición de una cambio con liderazgo. De acuerdo con los agentes de cambio que tuvieron éxito, la clave es crear un ambiente en el que las personas graviten en la dirección que el líder quieren que sigan.

6. El cambio es un negocio.

Algunos agentes creen que el cambio es, en realidad una religión. Suponen que además de tener razón, están en una cruzada y los que se resisten son herejes. Para un agente de cambio, lo más importante es recordar que se trata de un negocio. Y que si quiere conseguir algo, es muy posible que los que están a su alrededor se sientan molestos. Porque interrumpirá rutinas, revelará problemas, creará más trabajo mientras se trata de que se reduzca. Es muy probable que la organización tire hacia atrás, pero pondrá más esfuerzo en esa dirección si el agente de cambio es un hipócrita. Y, ocasionalmente, lo cooperará si trabaja como un profesional.

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Cuando se trata de cambiar, a veces es necesario dar un salto de fe para que las cosas sigan funcionando. Pero no hay que confundir un salto de fe con una misión religiosa.

7. Hay que generar tensiones.

La ambigüedad define el trabajo  del agente de cambio: no es un equilibrio cómodo, sino una tensión dinámica entre fuerzas opuestas. Tienen que ser capaces de liderar y de seguir. Deben ser muy visibles y dispuestos a pararse en público para dirigirse a la tropa y verdaderamente invisibles cuando darle el crédito a otro es la mejor forma de que la causa progrese. Necesitan sentirse cómodos con la gerencia senior y con los empleados de la primera línea, porque su trabajo requiere del apoyo de ambos grupos. Deben estar siempre en dos lugares a la vez: donde está la organización y donde estará en el futuro.

8. Nadie debe morir por el cambio.

“Quiero que recuerden que ningún bastardo ganó una guerra muriendo por su país” La frase es del general George S. Patton, y bien podría haber estado hablando de un agente de cambio.  En todos los casos, el problema es de criterio: ¿por qué vale la pena luchar? ¿cuál es la diferencia entre una batalla y la guerra? Son muy raras las ocasiones en que los agentes de cambio deben inmolarse en una llamarada de gloria, por una cuestión de principios. A veces los agentes de cambio eligen sus batallas equivocadamente y mientras celebran ciertos éxitos, lo que está en juego es la guerra. Algunos optan permanecer en la trinchera peleando por algo que les parece importante, pero que en un sentido amplio, no lo es. Ain embargo, cuando la palabra o la integridad de una gente está en peligro, adoptar una actitud principista puede ser la única opción.

9. El cambio empieza por uno.

En un esfuerzo de cambio, quien debe cambiar primero es uno mismo. Cuando alguien comienza a trabajar como agente de cambio, está automáticamente sujeto a un nivel de escrutinio más alto y a un standard de juicio más estricto, tanto de los jefes como de los subordinados.

10. Es un desafío personal.

Es verdad que la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasan. Y que casi todos los agentes de cambio se sienten, a diario, exprimidos, empujados y atraídos al realizar la tarea de llevar a su equipo, al grupo y a la compañía fuera de sus respectivas zonas de confort. Y también es cierto que los agentes de cambio capaces de dominar esas habilidades se creen los más valiosos de los empleados.

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Si lo que promete semejante desafío no lo convence, considere la siguiente alternativa: usted no es un agente de cambio, sino un ejecutivo que acaba de hacerse cargo de la gerencia de un proceso; y cuando sepa manejar el proceso, su aprendizaje terminará. Después de 10 años en ese puesto, usted no tendrá 10 años de experiencia, tendrá un año de experiencia, repetido 10 veces y un agente de cambio llegará a su oficina para tratar de enseñarle cómo empezar a aprender todo de nuevo. En otras palabras, para que su carrera no termine. Finalmente, de eso se trata la undécima ley del cambio: cambiar o morir.

Fuente: http://www.altadireccion.com.ar/management/estrategia/5273/cambiar-para-ganar

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