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¿Cuál es la mejor manera de organizar nuestra empresa?

Dr. Emilio Niding

A pesar que debe adecuarse al mundo actual, el esquema de administración científica de principios del siglo pasado ya contiene en sí los principios básicos de la administración. Cuando hablamos de conducción, o de diseños organizacionales, debemos tener claro que confluyen en las mismas variables internas y externas de organización, que tienen que ver con escenarios económicos, políticos y sociales, mercados, tecnología y factores internos del negocio. Las PyMEs se caracterizan por trabajar en mercados dinámicos, incipientes, donde por lo general el lanzamiento de un producto ha impactado en un segmento y la demanda supera a la oferta. Entonces existe alguien, que pensó y conoce el negocio, que toma las riendas: es el alma mater de la organización, el empresario.

Una PyME suele tener un líder autócrata, que toma todas las decisiones en cuanto a su negocio, pero no por que éste sea necesariamente su estilo o su temperamento sino porque la situación requiere un líder fuerte.

Una PyME no tiene ni puede tener estructuras burocráticas porque hablamos de un mercado muy dinámico y el negocio está en la cabeza del líder. Este negocio tiene que ser manejado rápidamente, de acuerdo al mercado, con mucha plasticidad y cintura. Si a una empresa en esta etapa le ponemos formularios, normas, procedimientos, estándares, la trabamos.

Aunque la eficiencia organizacional es recomendable en todas las etapas, privilegiar el proceso y los costos corresponde más a un momento en que la empresa está madura, el mercado más estable, la tecnología ya es conocida… Entonces hay más tiempo para dedicar a la reingeniería, a la productividad, a los sistemas internos, a la disminución de costos y a la mejora continua. No se ejecutan solamente en esta etapa, pero sí se los privilegia.

En la etapa inicial del ciclo de vida del negocio no hay tiempo para esto. Hay que probar proveedores, atender clientes, resistir o imponerse a la rivalidad de la competencia. Es un momento de muchas presiones. Por claro que tenga el negocio, el dueño de una PyME suele encontrarse muy presionado entre, por ejemplo, un proveedor muy fuerte que le impone plazos, entregas y precios, y un grupo de clientes que le pone condiciones, renegocia pagos y plazos, y le crea todo tipo de dificultades.

Por lo general, las PyMEs tienen un tiempo de definición: crecen o mueren. En su gran mayoría, son empresas jóvenes y carecen de hábitos consolidados que impongan modelos mentales rígidos. Son además organizaciones carismáticas, es decir que giran en torno al carisma de alguien -el líder- y la relación suele ir más allá del trabajo y volverse personal. Esto no implica necesariamente una mayor productividad, pero si mayor cohesión, comunicación, identificación con la empresa y satisfacción en el grupo.

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Las PyMEs son empresas emprendedoras, que generalmente trabajan en mercados iniciales, con mayor demanda que oferta. También suelen trabajar en los llamados “mercados fragmentados”, donde no predomina ninguna empresa líder. Es el caso de bares, estaciones de servicio o kioscos: de vez en cuando uno suma un valor diferencial -por ejemplo, una estación de servicio que además vende bolsas de hielo, leña, etc.-, pero es fácil de copiar y todos pronto lo incorporan, volviendo a fragmentar el mercado.

Una PyME cuenta a su favor con poca estructura burocrática y buena comunicación a través del diálogo persona a persona, que permite una mayor cohesión del grupo, un mayor nivel de satisfacción general por este tipo de participación, y una mayor identificación con la estrategia y el objetivo de la empresa. Estos son valores que se pueden aprovechar, si se les agrega tecnología y capacitación, y cada miembro de la empresa está dispuesto a capacitarse y estudiar. Son elementos que generan lo que se llama una “moral alta” en la organización.

El grupo y el líder

Para que una empresa tenga éxito, es imprescindible que tenga un buen líder. Sin embargo, en cada momento de la estrategia la actitud de este líder tendrá que ser diferente.

Un negocio naciente es distinto de uno maduro o en crisis. Al nacer o estar en desarrollo, un líder único y carismático es muy conveniente. Es necesario decir, ordenar, supervisar en forma directa y controlar estrechamente. Luego hace falta eficiencia, porque la demanda es estable y hay mayor competencia. Entonces se trabaja en costos, procesos, decisiones, ajuste de maquinas y gente, reingeniería, y ahora es cuando conviene establecer estándares y métodos. Se busca la eficiencia a través del achicamiento de tiempos y costos.

El liderazgo se define por el estilo y las expectativas (creencias, valores, actitudes) tanto del líder como del grupo. La capacidad para el liderazgo depende de dos factores: la capacitación técnica y la capacitación psicológica (fundamental, por ejemplo, para tomar decisiones).

El estilo del grupo depende de cómo es la tarea, de su complejidad, de la madurez de quienes la realizan, de la posibilidad de hacer instructivos o no, del grado de interacción de los grupos y hasta del tiempo para ejecutar cada tarea. Cuando todo se concentra en el líder, el proceso en general es muy rápido. Es cierto que actualmente los tiempos de toma de decisión, así como los de ejecución, son cada vez más cortos, pero esto es más evidente al iniciarse el negocio.

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En cuanto a la coordinación, existen dos modos de realizarla dentro de una PyME: la supervisión directa por parte del líder y el ajuste entre los empleados. El predominio de uno u otro dependerá de cada empresa y del área que se trate. Sin embargo, por tratarse generalmente de organizaciones sin procedimientos ni estándares definidos, suele ser necesario un ajuste mutuo constante y una interacción cercana entre los miembros del grupo.

Estructuras y relaciones

La organización sin estructuras que propone cierta literatura actual para lograr una mayor creatividad en situaciones criticas o limite es muy peligrosa. Todos nacemos dentro de una organización, grupo social, familia o comunidad que, con políticas, objetivos y normas, nos permite orientarnos. La organización es indispensable para que los individuos satisfagan sus necesidades y objetivos personales. No se opone a la creatividad, sino que la potencia y le sirve de contención. La organización “virtual” es una forma eficaz de organización. También se orienta a la eficiencia y la flexibilidad. Pero sus supuestos no invalidan los de las organizaciones tradicionales.

Por otra parte, las organizaciones muy burocráticas suelen caer en la trampa de la rigidez, que puede ser desastrosa para ciertos negocios y es peligrosa para todos en general. En realidad, conviene ser flexibles y el grado de rigidez o improvisación en la gestión dependerá de cada negocio, grupo y líder, así como del nivel de la organización en el que se esté trabajando.

Un factor importante en el desarrollo de la organización es el despliegue de las relaciones de poder. Un ejemplo podría estar dado por ese momento en que dentro de una empresa familiar empieza a trabajar la nueva generación: los hijos suelen proponer novedades que el padre rechaza y la fuerza de su autoridad tradicional suele bloquear innovaciones positivas. También deben tenerse en cuenta las diferencias de caracteres, las ambiciones personales, etc. Cuanto más conscientes seamos de las relaciones que se producen en nuestra organización, mejor podremos gobernarlas o conducirnos dentro de la empresa. Por ello es imprescindible la capacitación profesional de los dirigentes.

Etapas del liderazgo

Un grupo psicológicamente inmaduro y tecnológicamente en su período de aprendizaje (que es lo que suele pasar en las empresas jóvenes) requiere un liderazgo fuerte. En esta etapa predominan la autoridad y la conducción del líder. En una segunda etapa, el líder ya intercambia información, consulta, establece una mayor interacción con el grupo. En una tercera etapa, se sitúa fuera del grupo y éste es capaz de tomar decisiones menores. Y en la cuarta etapa, puede llegarse al empowerment: el grupo, maduro y capacitado, toma decisiones y conoce la tecnología, mientras el líder coordina a distancia.

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Para lograr esto ultimo es esencial compartir valores. La antigua administración por objetivos fracasó muchas veces a causa de esta ausencia de valores verdaderamente compartidos entre el grupo y el líder. Si una PyME aprovecha la facilidad con que cuenta para la comunicación interna para establecer una sólida comunión de valores, seguramente conseguirá sus objetivos con mayor rapidez y eficiencia, y podrá lograr la satisfacción de todos (líder y grupo) los involucrados en la empresa.

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