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Convivencia generacional en la empresa familiar

Los hijos herederos de empresas familiares cuentan cómo es la relación con sus progenitores, intimidades del día a día y qué caminos eligió cada uno para encontrar su lugar en la compañía conducida por ese hombre que, además de criarlos, fundó o hizo crecer la firma que ellos ahora manejan. En el mes en el que se celebra el día del padre, consejos y experiencias de aquellas familias que lograron desarrollar sus negocios.

La relación entre padres e hijos es siempre compleja. Si, además, el escenario es la propia empresa familiar, los conflictos suelen multiplicarse. Pero también las satisfacciones cuando las familias empresarias logran una transición generacional saludable que se traduce en la consolidación de la compañía. “En una empresa familiar conviven dos sociedades: la sociedad de los afectos y la sociedad de los intereses, el desafío es conciliar ambas en simultáneo, esto es, desarrollar y proteger los vínculos familiares en un marco de progreso empresarial”, sostiene Victor Lidejover, profesor del Programa para Directores y Propietarios de ESADE Business School Campus Buenos.
La llegada de la nueva generación a la firma puede ser una gran oportunidad para potenciar el negocio. “Los jóvenes deberían estar en condiciones de aportar energía, deseos de aprender y progresar sosteniendo el negocio familiar, aportar nuevas ideas, sumar el coraje y la audacia que a veces los más veteranos ya no lucen, tomar riesgos, acotados pero tomarlos”, sostiene el docente.

Hacerse un lugar
En muchos casos, los primeros recuerdos de los hijos se enredan con los de la empresa familiar. Pero criarse dentro de la compañía no es condición suficiente para ganarse un lugar en ella. “Crecí en de la empresa y desde muy chico estuve involucrado”, cuenta Wilder Yasci (h), desde Essen, la empresa de ollas de venta directa. Formalmente ingresó a la compañía cuando tenía 23 años y estaba terminando sus estudios de Abogacía. En un proceso que duró dos años, pasó por todas las áreas de la empresa: industrial, comercial, administrativa. “Hice un poco de todo; fue una etapa aprendizaje”, cuenta el empresario de 36 años.
Essen gira alrededor de la fuerte imagen de su fundador, Wilder Yasci padre, un hombre de Venado Tuerto que no sólo empezó a fabricar cacerolas de alta gama en 1980, sino que encontró una innovadora forma de venderlas. “Siempre es difícil para los hijos encontrar el lugar. Cuando llegué, me parecía que todo estaba hecho”, se sincera. Su intuición le mandó buscar tareas en las que la empresa todavía no había incursionado. “No fueron muy exitosos los primeros negocios, pero me sirvieron como experiencia”, cuenta.
Fue así que durante 2001, para aprovechar la capacidad ociosa de la fábrica, empezaron a producir para marcas estadounidenses y durante dos años exportaron a ese país. “La exportación no sólo depende de un tipo de cambio favorable. Nosotros tenemos más calidad que precio y los márgenes eran muy pequeños. Pero ese negocio nos ayudó a medirnos, me acompañaron, me dejaron equivocarme y me sirvió para que la gente me reconociera”, cuenta. El paso siguiente fue estabilizar y hacer crecer las todavía pequeñas operaciones de la firma en Uruguay y Paraguay. Como gerente de Comercio Exterior, Wilder desarrolló manuales de franquicia, dio soporte con planes comerciales y duplicó la cantidad de emprendedoras independientes en esos países.
Essen produce unas 700.000 cacerolas por año, tiene 270 empleados, cuenta con una filial en Uruguay y otra en Bolivia. Además, desde noviembre de 2011 Yasci se hizo cargo de la dirección Comercial de los tres países. “Fue un acierto buscar actividades que no estaban tan en contacto con las de mi papá. En esta última etapa, él empezó a programar su retiro y eso es algo que hablamos libremente, con ayuda de consultores”, dice.
En la empresa, su hermana Helga se ocupa de la relación con la fuerza de venta, integrada por casi 11.000 revendedoras de la marca que lleva vendidas 18 millones de cacerolas y desarrolló recientemente una familia de productos de bazar premium, el 80% fabricado en la Argentina.

Un largo camino
Algunas familias prefieren que sus miembros empiecen en la empresa desde abajo, demostrando las competencias en cada posición. “Las condiciones de contratación deben estar en armonía con el resto de la dotación.Una empresa debe ser una meritocracia, caso contrario correrá peligro la estructura y la operación”, sostiene Lidejover.
La agencia de marketing directo Di Paola fue creada por Alejandro Di Paola, hace 25 años. Desde hace nueve, el fundador maneja los negocios codo a codo con su hijo Francisco (34) quien, antes de ingresar a la empresa familiar, pasó por Walter Thompson, una puntocom y Massalin. “Mi idea era desarrollarme afuera, pero las cosas se dieron de forma distinta. En 2003, una persona se fue de la compañía y papá me invitó”, recuerda el joven
En el día a día, los asuntos familiares y empresarios se cruzan todo el tiempo, admite. Sin embargo, Di Paola asegura que “la transición generacional es muy buena. Nos planteamos ese objetivo hace tres o cuatro años y hoy soy el responsable de la agencia. Papá cumple más el rol de director y consultor”, analiza.
Ese momento llegó cuando perdieron un cliente importante y Francisco salió a vender. “Conseguimos varios clientes en pocos meses y eso apresuró el cambio”, cuenta el responsable de un equipo de 50 personas en las oficinas de Buenos Aires, 20 en Chile y 15 en México. El año pasado, la compañía facturó aproximadamente $ 18 millones en la Argentina.
“Ahora tenemos menos diferencias, pero a menudo pasaban por una mala interpretación. Como hijo, a veces no lo respetaba como jefe y, a su vez, él me decía cosas que no se pueden decir a un empleado”, revela Di Paola.

El rol del fundador
En toda empresa familiar llega el momento en el que el fundador debe hacer lugar a los sucesores. Cada familia desarrolla su estrategia. Miguel Zuccardi tiene 28 años y se integró a la empresa familiar en 2004, con una nueva área de negocios: la producción de aceite de oliva.
Los Zuccardi se habían dedicado tradicionalmente a producir vinos, cuando el joven de apenas 18 años, empezó a estudiar sobre el mundo de aceites. “Fue una idea conjunta a partir de la visión de mi viejo”, cuenta.
En la familia, las tareas están bien distribuidas. Su hermano Sebastián -33 años, ingeniero agrónomo- está a cargo de algunas fincas de la bodega para las líneas de alta gama, mientras que su hermana Julia (29) lidera el área de turismo. Miguel en tanto, se dedica 100% al aceite.
“La división se dio naturalmente porque las vocaciones han sido bastante diferentes. Nuestra incorporación fue un proceso que no se dio de un día para el otro. A mi papá le genera alegría trabajar con sus hijos y cada uno está en lo que le gusta”, cuenta Miguel. Su padre es director de la compañía, mientras que su madre está a cargo de la gerencia Comercial en la empresa. En realidad, son tres las generaciones que conviven en la compañía: su abuela Ema sigue al mando de los temas culturales. “Cada uno lidera y opera su área. Todos nos fuimos sumando en diferentes etapas”, dice Miguel. Zuccardi proyecta producir 250.000 litros de aceite en 2012 y tiene 180 hectáreas de olivares propios.

Conflictos inevitables
Los roces son inherentes a todas las organizaciones. “Los conflictos se transitan conversando, abriendo debates sinceros y profundos, pero ello dependerá del modelo familiar. Si la familia es autoritaria, el modelo de gestión de la empresa familiar tomará ese mismo camino. Si en la familia propietaria aprendieron a mantener conversaciones de calidad, trasladarán ese modo de convivencia a la empresa”, dice Lidejover.
Allí parece estar la clave de las transiciones exitosas. Juan Fabrizio (32) es socio gerente de Producciones Mawis, una editorial especializada en libros infantiles y juveniles. Su padre, el fundador, falleció en 2009, y el resto de la familia continuó con el negocio: la madre Amalia Drago es la directora editorial, su hija Soledad -licenciada en Comunicación- se ocupa del manejo del personal y la publicidad, y él se encarga de la administración.
Tras recibirse, Juan trabajó un tiempo en el Grupo Roggio, pero finalmente el llamado paterno pudo más. “Mi padre buscaba alguien de confianza y yo sentía que podía aportar mucho a la editorial. La empresa había crecido tanto que necesitaba profesionalizarse”, cuenta.
Hoy la editorial está organizada en áreas. “Ahora puedo delegar tareas, se han optimizado tiempos y ahorramos costos”, dice el joven. La empresa genera 15 empleos directos y en 2012 sacó 210 libros. Mawis está presente en Uruguay, Chile, Perú y Ecuador con distribuidores exclusivos, aunque también han realizado ventas esporádicas a Bolivia, Paraguay y Centroamérica
“Tenemos nuestras discusiones como en cualquier trabajo, pero en general tenemos una relación armoniosa porque mis padres fueron siempre muy abiertos. A ellos les gustaba escuchar a la gente joven, y nosotros siempre escuchamos a la gente grande. Es fundamental el respeto entre las dos generaciones”, concluye.

Fuente https://www.cronista.com/pyme/Convivencia-generacionalen-la-empresafamiliar-20120607-0009.html

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