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La calidad ya no es suficiente

por intermanagers.com

Los programas de calidad son maravillosos pero… ¿son suficientes?

Tomando como parámetro la calidad, podemos distinguir tres etapas en la evolución del management occidental:

Solución de problemas
La primera fase ocupó un período prolongado, desde mediados de la década del 40 a mediados de los años 60. Se basó en el dicho: “No lo repare a menos que se rompa”. El mundo de los negocios occidental tenía un virtual monopolio en un mercado en expansión. La empresa transitaba el camino de la prosperidad y con el “mantenimiento” era suficiente. ¿Por qué perder el tiempo reparando algo que no estaba roto? Los problemas eran un “desvío” que debía repararse para que pudiéramos volver al camino correcto.

Dentro de este pensamiento occidental es esencial la noción de que si eliminamos las fallas, entonces todo estará bien. Encuentre el problema, defina el problema, resuelva el problema y todo estará bien.

Y luego llegaron los japoneses. Lo más sorprendente de la cultura japonesa no es que tenga algunas características adicionales, sino que carece de algunos de los principales defectos del pensamiento occidental, como la orientación negativa y los problemas del ego. Los japoneses no se propusieron encontrar lo que estaba mal: se propusieron mejorar las cosas. Y éste es un enfoque totalmente diferente. Buscan mejorar lo que ya parece perfecto.

Calidad y mejoras continuas
Para competir con los japoneses, las empresas occidentales se vieron obligadas a abandonar la fase de la solución de problemas. Usted podía resolver todos sus problemas pero esto sólo lo retrotraía al lugar del que había partido. Mientras tanto, sus competidores estaban realizando mejoras en puntos que no eran un problema y un día, al levantarse, usted comprobaba que había quedado a la zaga.

Entonces, Occidente tuvo que ponerse a hacer algo que los japoneses asumían con mayor naturalidad: Occidente tuvo que idear e institucionalizar programas de calidad formales relacionados con las mejoras continuas.

Ya no se trataba de resolver problemas y reparar defectos, sino de hacer mejor lo que ya estaba bien. Así llegó la noción de la calidad y las mejoras continuas.
Haber elegido la palabra calidad fue acertado. Usted puede tener un traje adecuado que cumple las funciones de un traje y puede tener también un traje de calidad. Con el traje de calidad, siempre intentará seguir mejorando la calidad.

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El movimiento de la calidad creó estructuras como los círculos o los equipos de calidad que alentaron a la gente a examinar lo que estaban haciendo en lugar de hacerlo automáticamente. Todo esto generó una motivación valiosa, aun cuando los cambios realizados fueron pocos.

Creatividad o algo más que calidad
La economía alemana creció hasta convertir al país en el mayor exportador mundial. Su éxito se basó en la excelencia y en la alta calidad, especialmente en el campo de la ingeniería. Y esta alta calidad se basó en dos cosas: una fuerza laboral altamente calificada y la decisión consciente de colocar a la calidad antes que la creatividad.

Poner a la calidad antes que la creatividad tiene sentido porque la creatividad sin calidad no vale demasiado. La calidad sin creatividad tiene un alto valor mientras los competidores no estén en condiciones de ofrecer ellos también calidad, pero cuando la ofrecen, entonces usted tiene que avanzar un paso más.

La creatividad sin calidad tiene poco valor pero con la calidad solamente no basta.

La palabra calidad es apropiada e implica hacer lo que usted está haciendo, pero mejor.

La creatividad debe llegar a toda la organización y no sólo a áreas especiales como el marketing, la estrategia corporativa, la investigación y el desarrollo. Es cierto que la calidad debe venir primero que la creatividad pero, con el tiempo, llega un momento en que la creatividad debe sumarse a la calidad.

Hacia la creatividad en toda la empresa
El enfoque más simple consiste en incorporar las técnicas del pensamiento creativo a los programas de calidad como herramientas para lograr las mejoras continuas e incluso cambiar los conceptos. De este modo, las herramientas pasan a estar a disposición de todos, dentro del marco de los programas de calidad existentes.

La incorporación de las herramientas puede realizarse de manera formal y sistemática mediante facilitadores o capacitadores adecuadamente entrenados. El punto importante es que se tomen con seriedad y no como un gesto simbólico hacia la creatividad que consista de algunas débiles sesiones de “brainstorming”.

En el futuro, la creatividad en todas las áreas será el ingrediente clave del éxito empresarial. Cuando la tecnología pase a ser un producto común y corriente, y todos los competidores alcancen el mismo nivel de idoneidad, sólo la creatividad podrá hacer la diferencia. Por esta razón, la creatividad no debe ser considerada como un subconjunto de la calidad o sólo como una caja de herramientas para los programas de calidad.

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La creatividad tiene que existir por derecho propio en la organización, y contar con un defensor designado y, si es posible, con un centro de creatividad. Este centro podrá brindar entonces la capacitación y la caja de herramientas para el programa de calidad.

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