El nuevo modelo del directorio

Por Alberto Ortiz

En un mundo que cambia a velocidades cada vez más rápidas, las empresas buscan incluir en la mesa de toma de decisiones perfiles tan diversos como los públicos a los que apuntan. La gestión del tiempo y la búsqueda del consenso en el diálogo.

En un mundo que cambia a velocidades exponenciales, las empresas convirtieron la estrategia a medio y largo plazo en una brújula. Para orientarla, los líderes buscan incluir en sus directorios talentos diversos que aporten una quimera: una visión certera y completa sobre cómo es el mundo en el que se van a mover en los próximos cinco años.

Según una reciente encuesta de la consultora KPMG, el 83% de los directores argentinos está preocupado por alinear el talento de los miembros de su board con la estrategia de la empresa de cara a los siguientes tres o cinco años. La principal ausencia en los directorios, según los encuestados, es la variedad de perfiles que aporten experiencia y perspectivas de futuro a la toma de decisiones.

“En un contexto de gran cambio de las tecnologías de la información, los directores empiezan a percibir, por ejemplo, más riesgos cibernéticos”, explica Néstor García, socio a cargo de Auditoría de KPMG Argentina, que asegura que los directores ven la inclusión de diferentes perfiles como la mejor forma de anticiparse a esos nuevos escenarios.

Aunque las ventajas de un directorio que tome mejores decisiones y de forma más eficiente son evidentes, muchas empresas todavía no dan con la tecla para conseguir una dinámica de diálogo engrasada que derive en debates realmente efectivos. De acuerdo con los datos de la encuesta de KPMG, solo el 36% de los directores encuestados a nivel mundial se mostraba completamente satisfecho con el desempeño del board en sus empresas. Precisamente, según García, esa falta de conformidad se da sobre todo por la homogeneidad de los directorios.

¿Quién es quién?

“El primer punto es definir el rol que uno quiere que tenga el directorio. Si va a ser un rol muy activo, casi operador, más cerca de la ejecución, o roles que están más lejos de la ejecución”, explica Federico Eisner, socio director de la consultora Bain & Company en la Argentina, quien entiende que esa primera discusión se da muy poco en las organizaciones.

En el caso de Blue Star Group, el directorio está abocado a definir “la mirada estratégica a largo plazo”, tal y como detalla Martín Castelli, presidente del grupo que engloba las marcas Isadora y Todomoda. Según precisa, la principal función del directorio en su empresa es la de bajar direcciones claras al CEO para que tome las decisiones diarias en la línea de lo que se marca en la estrategia.

La discusión del rol del directorio es esencial para definir los eventuales grises entre los accionistas y el CEO a la hora de concretar quién toma cada decisión. “Es confuso. Yo escucho todo el tiempo directores que te dicen: no me queda claro cuál es mi rol”, relata Eisner.

En GlobalNews Group, por ejemplo, que tiene en su directorio a la presidenta del grupo y al gerente General, suelen existir esos grises. Carlos Díaz, CEO de la empresa, entiende que, debido a la existencia de esas ambigüedades a la hora de repartir las responsabilidades, es “crucial” definir de antemano las responsabilidades que tiene en la gestión diaria de la empresa y el papel que debe jugar dentro de un directorio más enfocado a determinar la estrategia a largo plazo de la empresa.

Para evitar que se solapen las funciones, los expertos recomiendan una comunicación abierta desde el inicio. “Se requiere de comunicación y empatía para poder resolverlos”, asegura el gerente General de GlobalNews.

Un board heterogéneo

Aunque no hay una receta única, la variedad de perfiles y experiencias es un activo cada vez más valorado en un contexto cambiante. “La heterogeneidad del equipo genera distintas miradas y aportes que, en ese debate que se va generando, hace que surja la mejor estrategia o decisión”, apunta Castelli, al tiempo que asegura que cuando las reuniones de directorio se resuelven rápido, con un amplio consenso, la sensación es de inconformidad y de que no hubo los aportes suficientes.

En Blue Star Group, una empresa de tradición familiar, cada miembro tiene un papel y una experiencia bien diferente. Su hermana mayor, con experiencia en marketing, se encarga de cuidar el posicionamiento de las marcas y la colocación estratégica de los productos mientras que la menor, directora de Marca, aporta una mirada más centrada en vigilar la calidad de los productos y la propuesta de valor que le llega al cliente. Castelli, por su parte, está al frente de la dirección y gestión del grupo.

El board de Global News está compuesto por Díaz, con experiencia en el rubro tecnológico; la fundadora y actual presidenta del Grupo, María Laura García, que proviene del mundo del periodismo; y Paula Díaz, una suerte de directora externa que participa en las reuniones para definir las eventuales controversias entre el resto de integrantes y que cuenta con amplia experiencia laboral en la parte de recursos humanos. El CEO asegura que la conjunción de perfiles es “extremadamente complementaria”. Y añade: “Todos aportan desde su expertise personal a la concreción de un logro común”.

Además, tanto Blue Star Group como GlobalNews aprovechan el conocimiento de asesores externos para enriquecer la toma de decisiones. Se trata de un aporte puntual en cuestiones de tecnología, finanzas, temas legales o personal. “Su rol es de asesorar y ayudar en la decisión final y son cruciales para tomar decisiones informadas”, explica Díaz. Castelli, por su parte, valora la presencia de estas miradas que llegan con propuestas generalmente mucho más arriesgadas y, por ende, disruptivas.

Diálogo vs. tiempo

Si bien la mayoría de los empresarios coinciden en que la búsqueda del consenso revierte en una mejor calidad de las decisiones, el tiempo que requiere ese acuerdo de todas las partes es, en muchas ocasiones, una barrera importante.

“El tema de la gestión del tiempo es súper importante. Nosotros venimos trackeando el tiempo que llevan los encuentros de 2008. Hace 10 años, casi se duplicó la gente en los directorios y las reuniones son cada vez más largas”, explica Eisner. Según el experto, la solución para agilizar los tiempos es clarificar previamente las personas que son imprescindibles en cada reunión y la cantidad de información necesaria. “Es fundamental que se estandaricen las informaciones y no se traigan 200 páginas para definir algo simple”, expone.

Castelli asegura que en Blue Star Group prestan mucha atención a este punto: “Nos concentramos mucho en tener buena información antes de la reunión. La idea es ver los números antes y llegar con las conclusiones ya definidas”, destaca. Además, pautan los tiempos de cada decisión para que los debates no se conviertan en una asamblea parlamentaria o, como ejemplifica Castelli, en una reunión de vecinos.

Los dilemas locales

Aunque la Argentina mantiene una tendencia similar a la de la media de países en los resultados del estudio de KPMG, la experiencia y la visión internacional de los integrantes de los directorios son preocupaciones que calan de forma especial en los directores del país austral. Si el 61% de los encuestados observó la necesidad de incluir mayores perspectivas y antecedentes en las discusiones, en la Argentina ese ratio asciende al 7%.

Sin embargo, la planificación a futuro es uno de los aspectos en los que más flaquean los directores argentinos. De acuerdo con las respuestas, apenas un 29% de los argentinos encuestados planifica cómo van a evolucionar las decisiones de los directorios en el futuro, frente al casi 50% global. Además, las soluciones que plantean difieren de las del resto de países en la gran mayoría de los casos. Por ejemplo, los directores argentinos no creen que sustituir directores de bajo rendimiento sea una buena estrategia para un mejor posicionamiento.

Fuente: https://www.cronista.com/management/El-nuevo-modelo-del-directorio-20170823-0006.html