El Proceso Estratégico: el GPS para la ruta al éxito

La estrategia requiere de una disciplina permanente de aprendizaje y escrutinio de los cambios del contexto competitivo. La retroalimentación continua es clave para sustentar la posición competitiva en el tiempo y crear valor en el largo plazo para los stakeholders. ¡Manos a la Obra!

Esta es nuestra última clase, y esperamos que a estas alturas ninguno de ustedes piense en la estrategia como una actividad esporádica en la firma. La estrategia se construye en el día a día. El conjunto articulado de múltiples actividades que se llevan a cabo para hacerla realidad, se puede explicar a través del Proceso de Planificación Estratégica. El concepto de proceso enfatiza su carácter continuo, ya que involucra una secuencia de actividades que se suceden unas a otras, desde la definición de la visión de la firma hasta la ejecución y el control.

En términos simples, la estrategia consiste en la determinación de ciertos objetivos y de los cursos de acción necesarios para alcanzar esos objetivos. En algunos negocios la estrategia es implícita, lo que significa que muchas de estas actividades se llevan a cabo, aunque no en forma sistemática. Sin embargo, la complejidad del mundo actual está impulsando a más y más empresas a abordar estos temas a través de un proceso de planificación estratégica formal, donde cada uno de los pasos es analizado y discutido en forma explícita por los ejecutivos de la compañía. Esta metodología les permite, en medio de la vorágine del día a día analizar dónde están y cuáles son sus opciones estratégicas para el futuro.

El proceso estratégico puede dividirse en las siguientes tres etapas:

1. Diagnóstico Competitivo: la etapa de diagnóstico competitivo permite obtener una mejor comprensión de la firma y su contexto competitivo. Esta etapa incorpora además el espíritu de la empresa, sus aspectos internos y los del entorno que la rodea.  Es decir, esta etapa comprende la visión, la misión, el análisis del entorno y el análisis interno de la firma.

a.- La Visión recoge el marco general de acción de la firma, imponiendo límites de acción derivados de la filosofía de la firma, estableciendo prioridades directivas, aspectos éticos y de sustentabilidad. Al ser la visión una meta abstracta que motiva y provoca el negocio, es considerada como la “filosofía de la empresa” y en muchas ocasiones, corresponde al “sueño del fundador”. Bill Gates, creador de Microsoft, tuvo un sueño: “que exista un computador en cada escritorio, en cada hogar”. Esta aspiración fue superada ampliamente por la proyección insospechada del negocio derivada de la Internet, la tecnología inalámbrica y los computadores portátiles, entre otros, hoy el computador es personal y muchas personas tienen más de uno. Otro caso interesante de visión visto en el curso es el de Mary Kay Ash, quién soñó con “entregar verdaderas oportunidades de desarrollo a las mujeres”.

b.-La Misión, en tanto, es una declaración formal que, como un “rayado de cancha”, establece un marco de referencia presente y futuro para el negocio al responder las siguientes preguntas: ¿a quién satisfacer? (grupos de clientes); ¿qué satisfacer? (necesidades de clientes) y ¿cómo satisfacer? (habilidades distintivas necesarias para el éxito en ese negocio). La respuesta a la pregunta del “cómo” actúa como un inductor de comportamiento, razón por la cual se considera a la Misión como un genuino instrumento de gestión.

Tanto la Visión como la Misión de la Firma tienen un carácter más permanente y proveen un marco de acción para el quehacer de la firma. Sin embargo eso no significa que sean inamovibles. Cambios importantes de dirección de la estrategia pueden propiciar actualizaciones de éstas.

c. Análisis del Entorno:a través de este análisis, también conocido como análisis externo, es posible monitorear el impacto de las variables externas sobre el negocio, tanto del Entorno General como del Específico. Como resultado de éste, se obtiene el conjunto de oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio.

d. A través del Análisis Interno es posible determinar cuáles son las Actividades que se llevan a cabo en forma distintiva en el negocio, así como los Recursos y Capacidades críticos para realizar esas actividades y sostener un posicionamiento superior en el tiempo. De este análisis se derivan las fortalezas y debilidades del negocio.

El resumen de los dos anteriores es lo que se conoce como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

2. Formulación de la Estrategia: Una estrategia competitiva bien formulada es aquella que se basa en las fortalezas del negocio (tales como las capacidades del equipo de colaboradores) y a través de ellas es capaz de explotar oportunidades del ambiente de una manera única, “distintiva”, neutralizando las amenazas y sus propias debilidades. La elección entre una estrategia de diferenciación o liderazgo en costos, de acuerdo a lo propuesto por Porter, responden a este paso. La definición anterior corresponde a la segunda etapa del proceso.

3. Ejecución y Control: En la tercera etapa se incluyen dos factores claves para que la estrategia alcance todo su potencial de creación de valor: en primer lugar la capacidad de los miembros de la organización para llevarla a cabo y su capacidad de utilizar el control como herramienta clave de monitoreo del proceso de ejecución.

¿Y qué sigue después? Todo lo anterior. Si bien el proceso estratégico sigue la lógica recién presentada, la organización debe estar comprometida en un proceso de aprendizaje y escrutinio permanente de los cambios, tanto del entorno como internos. Sólo de esta forma podrá velar por el alineamiento de su estrategia a las condiciones de su contexto competitivo. Un proceso de retroalimentación permanente es indispensable para sustentar una posición de superioridad en el tiempo y crear valor en el largo plazo para sus stakeholders. ¡Manos a la Obra!