Planes de sucesión

Mercado reunió a cinco especialistas en recursos humanos con el fin de compartir visiones sobre la planificación de la sucesión y mejores prácticas para el desarrollo de talentos en un contexto en el que una decisión equivocada puede hacer o deshacer el futuro de una organización.

Cuatro gerentes de recursos humanos –Jean Yatim Morillas de Petrobras, Gustavo Torrico de Nextel, Michel de Yongh de Monsanto y Donald Houlin de Loma Negra– aportan la visión desde adentro. Francisco Moreno de Korn Ferry ofrece su mirada de consultor especializado.

1 | ¿Gestionar talentos o identificar sucesores?

–¿Qué es un plan de sucesión?

FM (Korn/ Ferry) Es un proceso estratégico, sistemático y deliberado para proveer experiencias a los managers con alto potencial que les permita desarrollarse como candidatos para cubrir en el futuro puestos críticos para la organización. Según un estudio que acaba de publicar en Estados Unidos la National Association of Corporate Directors, menos de 50% de las compañías del listado Fortune 500 tienen procesos de sucesión establecidos.

JYM (Petrobras) Nosotros lo llamamos “planeamiento de capital humano”, desde detectar cuáles son las posiciones claves a cubrir mediante un proceso relativamente estructurado, hasta la definición de cuáles son las personas con características especiales que les permitirá evolucionar hacia esas posiciones clave que pocas veces permanecen constantes, que van cambiando y evolucionando en cuanto a su alcance y necesidades a resolver. Y por supuesto la definición de planes de acción que van a acompañar a las personas detectadas hacia el “norte”, que es la posición clave a cubrir.

–¿Cuál es la diferencia entre “gestión de talentos” y “planificación de la sucesión”?

DH (Loma Negra) Son dos partes del proceso total. Luego de detectar los talentos uno debe verificar cómo queda con respecto al succession planning. A veces pasa que uno tiene los talentos, los high flyers, y después cuando hace el succession planning hay que verificar si realmente están asignados. Si no hay asignación nos tenemos que preguntar qué pasa: o no había tal talento o no le estamos dando cabida en la organización.

GT (Nextel) Nosotros preferimos no utilizar el proceso de plan de sucesión porque implicaría de alguna manera decir “vos podés llegar, vos no”. Genera dentro de la organización mensajes que no son buenos en el mediano o largo plazo. Además una sucesión está atada a muchas variables en el tiempo: vaya Dios a saber cómo está el negocio dentro de cinco o diez años como para proyectar un candidato de treinta y pico de años en la posición de número uno. Preferimos manejarnos con el concepto de capital humano. Si nos aseguramos que dentro de la organización hay talento, van a surgir números uno en las respectivas áreas. Es una forma un poco más dinámica de verlo.

JYM (Petrobras) Es cierto que en nuestra cultura –y me refiero a la Argentina y la mayor parte de las culturas empresarias latinoamericanas– es importante el reconocimiento de la capacidad del high flyer en un contexto de igualitarismo. No es un tema menor. El modelo que se debe implantar para apalancar esta clase de procesos tiene que ser ampliamente compartido. Tiene que tener credibilidad. Si desarrollamos procesos tipo caja negra, de donde salen “los elegidos” corremos el riesgo de generar fracturas en el proceso interno social de la empresa que es fundamental para llevar adelante el esfuerzo productivo.

–Si la gestión de talentos no incluye una planificación de la sucesión en la cual ciertas personas son identificadas como potenciales reemplazantes de los puestos críticos, ¿no se corre el riesgo de que en el momento que se produce una vacante los denominados high flyers no estén preparados para asumir las responsabilidades específicas del puesto?

MDY (Monsanto) Sí. En nuestro caso es un proceso en el que invertimos mucho tiempo. Identificamos quiénes podrían cubrir un determinado puesto en uno a dos años y quiénes en más tiempo; y cuáles son los planes de desarrollo que tenemos que armar para asegurarnos que las personas estén preparadas.

FM (Korn/Ferry) abarca todas las posiciones críticas, que pueden ser distintas de acuerdo a cada organización y de acuerdo a la estrategia que están siguiendo. Si pensamos que desarrollar un CEO, desde su primer puesto de ingreso a la organización, en promedio requiere unos 25 años, hay 25 años de trabajo con esa persona. En algunas economías que están creciendo mucho, como la china, ese proceso lo hacen en ocho años. Pero el efecto es que llegan a CEO personas que todavía no están preparadas y entonces el riesgo de cometer errores es enorme.

2 | Lo que se dice y lo que se calla

–¿Cómo se maneja la comunicación interna? Si yo sé que hay tres personas que están nominadas para reemplazar al CEO y esa era mi aspiración, más vale que me voy a buscar otro trabajo. ¿O no?

MDY (Monsanto) Para estar en un plan de sucesión hay que ser móvil, no se puede ser local. Si ponemos a alguien en un plan de sucesión y la persona no tiene la aspiración ni tiene movilidad no funciona tampoco. Entonces hay una línea delgada entre qué comunicás a esta persona y qué no. No le podemos decir que de aquí a un año estará en un determinado puesto porque no lo podemos prometer ni asegurar.

–Cambian los negocios, cambia la estrategia… ¿cambian los candidatos?

GT (Nextel) Ahí está la clave de la comunicación. Algunas organizaciones han fracasado porque no supieron comunicar que esto es un proceso dinámico. Entonces se ha creado una sensación de que una vez que ingresás en la lista, estás protegido y que nada te puede pasar y que necesariamente te tienen que llevar al éxito…

–Y que por otro lado, si no estás, no hay forma de entrar…

GT (Nextel) Claro que si no estás en un plan de sucesión, listo, empezá a buscarte otro trabajo porque no vas a llegar a un puesto importante. En realidad nunca es así porque depende de muchas variables. Hay que asegurarse de tener talento en la organización y después el proceso de sucesión va a ser casi natural… Hay que trabajarlo y revisarlo permanentemente para no crear la falsa idea de que se tiene toda la gente necesaria y para formarla en algunos aspectos porque no está preparada.

–¿Qué se sabe en sus empresas sobre los planes de sucesión?

MDY (Monsanto) Pocas personas en la organización lo comunican abiertamente, ¡incluyéndome a mí! Si bien la gente sabe que existe un proceso de sucesión, lo que pasa es que no se maneja abiertamente. Nosotros no hablamos con los candidatos directamente para decir que esperamos que ocupe tal puesto. No lo hacemos para no generar expectativas que tal vez después no podemos cumplir.

FM (Korn Ferry) En general se prepara a la gente para que ocupe puestos clave. Ahora, no son demasiadas las empresas que dicen explícitamente “Te voy a preparar para ser CEO”.

DH (Loma Negra) En Loma Negra se sabe que existe un proceso permanente de búsquedas para la sucesión de los puestos clave pero no se comunica formalmente qué posiciones se están buscando ocupar. Lo que sí uno trata comunicar a la organización es lo que el departamento de Recursos Humanos viene trabajando en torno al capital humano. Esto es importante para transmitir el mensaje hacia los directores, gerentes y toda la organización de que cuando se genera una vacante se respetan procesos predefinidos y que no nos volcamos por un candidato porque a un jefe le cae bien.

GT (Nextel) Si se comunica formalmente se crea un efecto negativo mucho mayor que el beneficio. Explicar que el proceso es dinámico y que la compañía realiza muchas acciones para desarrollar el talento sirve más que expresar que tenés un plan de sucesión y que determinadas personas están en ese plan.

FM (Korn/ Ferry) Una de las modificaciones que introdujo la ley Sarbanes Oxley para empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos es que tienen la obligación de tener planes de sucesión abiertos, es decir, tener definidos quiénes van a ser los sucesores o los candidatos a la sucesión.

MDY (Monsanto) Puedo contar lo que se hizo recientemente en nuestra empresa. Tenemos tres personas que dentro de un tiempo podrían ocupar la posición de CEO. Esto está comunicado en la empresa y entonces todo el mundo sabe que hemos hecho esto para preparar mejor a las personas. Por ejemplo, a nuestro CFO le hemos dado una responsabilidad sobre una división. Nunca antes había manejado una. Otra persona que manejaba International Commercial pasó a Global Commercial; entonces ahora tiene dentro de sus responsabilidades a Estados Unidos, con mayor exposición, para prepararlo para la posición de Nº1. La comunicación de los sucesores es una excepción en nuestra compañía, sólo se da en este nivel de CEO.

3 | Quién se hace cargo de que haya alguien a cargo.

–Supongamos que un CEO consigue una oferta laboral de otra compañía y se va. ¿De quién es la responsabilidad de cubrir ese puesto?

JYM (Petrobras) La junta directiva es la que tiene que tomar la decisión. Las estructuras apuntan muchas veces al grado de preparación que tiene la organización para cubrir la vacante. Si tiene una estructura muy plana se va a hacer mucho más difícil el proceso de decisión. Sin embargo, cuando tienen un CEO con una identificación sistemática de una persona que viene funcionando junto a él, como podría ser el CFO, entonces ese proceso se produce de forma relativamente natural.

GT (Nextel) Depende de la figura a reemplazar. ¿Es el Nº1 de la Argentina? ¿Es el Nº1 de la región? ¿Es el Nº1 de la corporación? Si estamos hablando del ejecutivo Nº1 de toda la organización, evidentemente es responsabilidad de la junta directiva. Y es ahí donde uno ve hoy en día gente que entra y sale con una rapidez increíble y también estamos viendo últimamente casos de gente que se trae de industrias o actividades totalmente diferentes para producir algún tipo de renovación. Depende mucho de la industria, el momento, los procesos y de qué puesto se esté cubriendo.

–En el caso de tener que designar al Nº1 de la Argentina, por ejemplo, ¿de quién sería la responsabilidad?

DH (Loma Negra) En Loma Negra es una responsabilidad del proceso de capital humano que se tiene en Brasil para ese nivel de posiciones. Podría ser reemplazada por el Nº1 de una línea de negocios de Brasil o de la cementera que está en Brasil o de alguien que sube en la Argentina. Pero ese proceso para ese puesto se hace a escala de todo el grupo.

–¿Hay también una responsabilidad de parte del propio CEO?

FM (Korn/ Ferry) Es la primera responsabilidad del CEO decir quién lo va a suceder y preparar todo este proceso. Jack Welch preparó a tres personas durante un proceso que se inició 15 años antes de su retiro. Incluyó a 5.000 candidatos iniciales de los cuales 40 quedaron seleccionados cinco años después para luego reducirse a tres. Cualquiera de esos tres estaba en condiciones de sucederlo. El día que se anunció quién iba a ser el sucesor, los otros dos candidatos ya sabían en simultáneo que iban a pasar como líderes de otras dos compañías, uno como presidente de Home Depot y otro como presidente de Boeing. Un proceso de sucesión impecable, absolutamente ordenado y orquestado por el mismo CEO.

4 | Muchos países, muchas áreas, ¿un solo criterio?

–¿Cómo es el proceso de conciliar la información en una única base de talentos, entre los departamentos, entre los países?

MDY (Monsanto) En Monsanto hay sesiones de succession planning en niveles distintos. Lo que hemos armado es un proceso que tiene en cuenta todas las regiones y los sumamos en una revisión mundial en que están involucrados RR.HH., los líderes regionales y el nivel top gerencial. Así compartimos la información sobre la gente clave con la que estamos contando. Si tengo un puesto líder acá en la Argentina, puedo tomar en cuenta alguien que está en Asia. Entonces es un proceso estructurado muy fluido.

–¿Cómo se aseguran que los involucrados de todos los departamentos, países y regiones tengan criterios homogéneos para seleccionar a los talentos y candidatos?

MDY (Monsanto) Es una buena pregunta y está muy cerca de nosotros. Un proyecto reciente es hacer las definiciones de talento comparativas porque quizá un grupo tiene unas definiciones y un segundo grupo tiene otras diferentes. Entonces, este es un nuevo paso que estamos dando en el proceso de desarrollo de succession planning.

DH (Loma Negra) En nuestro caso, el grupo hace un plan de sucesión y detección de talento para las posiciones de directores y ahora también gerentes. Abarca las aproximadamente 400 personas de mayor nivel jerárquico del grupo. Con respecto a la homogeneidad utilizamos herramientas iguales, cada país hace lo suyo y después se va elevando. Es cuando sobre esa base se empieza a discutir sobre talento y potenciales que se complica. ¿Cuál es el criterio? Ya son cosas más difíciles de evaluar. Eso es algo que un poco tenemos que desarrollar. La experiencia de otros es interesante para ver cómo se hace cuando uno ya maneja volúmenes grandes de gente, como el caso de Monsanto, y además en todo el mundo.

MDY (Monsanto) Lo que pasa muchas veces es que al hablar sobre talento en realidad estamos haciendo referencia a la performance de una persona más que a su potencial. Entonces si alguien tiene una buena performance entonces se piensa “ah, tiene que tener un gran potencial”.

FM (Korn/ Ferry) Ahí es donde las compañías cometen el principal error, porque una buena performance en una posición actual no necesariamente garantiza que alguien vaya a desempeñarse bien en otra posición. De hecho, el desempeño actual explica sólo en 25% el éxito en el desempeño futuro. Lo que distingue a los altos potenciales de otros profesionales que se están desempeñando bien es lo que nosotros llamamos la “agilidad de aprendizaje” que es la capacidad de capitalizar las experiencias que se van teniendo. 70% del desarrollo de un manager se explica por los proyectos en los que participa. Su capacidad para aprender de esos proyectos y trasladar esa experiencia de manera metafórica a otras posiciones, es lo que le va a garantizar el éxito. La principal razón por la que fracasan los managers no son competencias técnicas, son competencias de comportamiento o culturales.

MDY (Monsanto) Es lo que llamamos learning capacity. A eso nosotros le agregamos movilidad. No puede ser una empresa mundial si sus ejecutivos no se pueden mudar a otros lugares.

FM (Korn/ Ferry) Es sabido que el learning agility es lo que te define pero uno de los problemas es cómo se mide. Están los comités que definen quiénes son los altos potenciales que en general lo primero que hacen es mirar la performance y en función de eso hacen una extrapolación y dicen “este es de alto potencial”. Pero es difícil, sobre todo en una empresa mundial, que esos comités tengan los mismos criterios y los mismos parámetros para medir a todo el mundo. Por eso es tan importante tener metodologías de evaluación de talentos que sean objetivas, parametrizadas, comparadas con los best in class de la industria. Esto permite evaluar a distintas personas en distintos puestos y distintas partes del mundo con los mismos criterios.

5 | La pasta de la que están hechos los futuros Nº1

–¿Cuáles son las habilidades que tiene que tener un talento clave hoy en día?

GT (Nextel) Esta definición de capacidad de aprendizaje es clave. Se supone que si una persona está en un plan de sucesión, ya tiene buen desempeño y está haciendo bien su trabajo actual. Para dar un salto a un puesto de mayor nivel va a tener que manejar cosas que no le son propias y ahí entra en juego su capacidad de aprendizaje. Eso es lo que diferenciará a esa persona del resto. Eso y –dependiendo de la organización– su capacidad para moverse. Si estás en una organización global y definís no moverte de la Argentina, ese es tu techo. Si para aprender no estás dispuesto a moverte, no vas a poder avanzar.

FM (Korn/ Ferry) Creo que son tres cosas. Agilidad de aprendizaje, en primer lugar; en segundo, habilidad interpersonal, y en tercer lugar, tolerancia a la ambigüedad. Que en particular en nuestros mercados latinoamericanos es clave, donde el caos es un estado estable.

JYM (Petrobras) Los niveles de complejidad a simple vista pueden resultar abrumadores. Requiere ejercer influencia tanto dentro como fuera de la organización, tener coherencia en situaciones que no son obvias, situaciones donde muchas de tus acciones pueden parecer contradictorias con el curso de los negocios. Mantener la cohesión es para nosotros algo fundamental. Se requiere liderazgo acompañado de un cierto nivel de inteligencia emocional.

–¿El plan de sucesión está siempre enfocado a los candidatos que ya están en la compañía o a veces la decisión de generar un cambio grande o un quiebre obliga a buscar gente de afuera? La pregunta es si dentro del plan de sucesión se contempla la necesidad de adquirir talento externo…

FM (Korn/ Ferry) Es común que cuando una empresa quiere hacer un cambio profundo, se plantee si gente que viene educada en una misma cultura o un mismo modelo de negocios es capaz de adaptarse a una nueva circunstancia. Esto se ve claramente en el caso de Compaq. Cada vez que Compaq hizo un cambio estratégico en su modelo de negocios, anunció un cambio de CEO. Porque ellos entendían que en la compañía, la manera de hacer los negocios y como se habían habituado los líderes a trabajar, cada vez que venían estos cambios profundos, como masificarse o abaratar algunos productos sin perder calidad, no podían hacerlo con la gente que tenían. Entonces el board decidió traer siempre un CEO nuevo.

6 | El bottom line

–¿Cómo se mide el éxito del plan de sucesión? ¿Qué indicadores utilizan?

JYM (Petrobras) El valor de las acciones. El bottom line de todo esto es que la capacidad de toma de decisiones de la alta gerencia de una compañía logre el mayor nivel de retornos para los accionistas. Hay también grandes CEO que tal vez no lograron aumentar el valor de la acción pero han evitado que se cayera y sostuvieron muy bien el valor en momentos muy críticos.

DH (Loma Negra) Nosotros tomamos como un indicador importante, cuántas posiciones o vacantes internas podemos cubrir y cuántas tenemos que cubrir con búsquedas externas. Entonces, esta variable nos permite medir cómo venimos haciendo los deberes para cubrir nuestras necesidades. Al cierre de ejercicio de este año estamos superando el valor que nos habíamos propuesto para este año que rondaba entre 60 y 70%. El progreso o la mejora se nota más en las posiciones con gente a cargo.

GT (Nextel) En nuestra operación, que es local, el éxito lo medimos también por la cantidad de puestos vacantes que podemos cubrir internamente dado el crecimiento y todos los cambios que se generaron dentro de la organización.

MDY (Monsanto) Coincido con todo lo dicho. Nuestra empresa está creciendo todo el tiempo y muy rápido y el trabajo que hacemos con nuestro pipeline es fundamental y nos indica cuántas nuevas posiciones podemos cubrir y también atender las urgencias que se generan por los cambios. En este momento estamos trabajando en un proyecto para definir los indicadores de éxito en nuestra compañía y reforzar el proceso.

FM (Korn/Ferry) Según un estudio realizado en Estados Unidos sobre los planes de sucesión, sólo 20% de las personas están conformes con este tipo de planes en su empresa. 80% de los directivos están disconformes con los resultados de estos planes de sucesión. Esto indica que hay mucho por hacer.

JYM (Petrobras) La gran demanda constante hacia los profesionales de recursos humanos en este aspecto es que tengamos mayor creatividad y mayor innovación en nuestras soluciones. La discusión por el reemplazo de talento lleva años y es un concepto ortodoxo discutido hace mucho tiempo. Es una herramienta útil pero hay que poner más creatividad e innovación. Una de las cosas que me gustaría hacer, por ejemplo, es visualizar más dimensiones de las que se toman en cuenta hoy: conocimiento técnico, perfil emocional y sensibilidad social, todos aspectos que para nosotros en Petrobras son muy importantes. Es un trabajo que debe ir ampliándose y que no se cierra nunca. Es work in progress.

Fuente: http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=359782