Abraham Cortés es un empresario que disfruta hacer negocios en familia. Inició su empresa en 1990 junto a su hijo Humberto, quien hoy es el director general del grupo -que incluye Almacenes Ileana y la franquicia Importatodo-, y también trabajan con él su hijas Claudia y Sandra. “Y a veces invito a mis nietos a recorrer nuestras instalaciones”, dice sonriendo.
¿Cómo logró Abraham superar la clásica crisis terminal de muchas empresas administradas en familia? La respuesta es sencilla: profesionalizó el negocio.
Y no lo hizo sólo por gusto, sino como una estrategia para crecer y mejorar su posición en el mercado. “Para un banco es clave saber cómo se toman las decisiones en una empresa”, asegura Javier Fernández Arrechea, director de Negocios Binacionales y Emprendedores de Nacional Financiera (Nafinsa). “Es un parámetro fundamental a la hora de otorgar o no un crédito, tanto en Nafinsa como en muchas otras instituciones”.
Pero no sólo eso. “Un buen Gobierno Corporativo permite duplicar en cinco años el valor de una compañía”, precisa Sergio E. Contreras, director general del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, un organismo creado por Universidad Anáhuac del Sur, Deloitte de México y la Universidad de Yale. “Cuando una institución financiera reconoce la buena administración de una empresa, ésta puede bajar hasta dos puntos sus costos de financiamiento. Y para una mediana o pequeña empresa la reducción es mayor: hasta seis o siete puntos”.
Sin embargo, profesionalizar un negocio va más allá de lograr utilidades a fin de mes. Es la creación de un sistema de Gobierno Corporativo -la “forma” en que se administra la empresa- para hacer más transparente y objetiva la toma de decisiones.
“Si una empresa familiar quiere ser tomada en serio, presentarse como eficiente y obtener fácilmente un crédito, tiene que formar un Gobierno Corporativo”, precisa Rafael Gómez Eng, presidente del Instituto del Comité de Auditoría de KPMG México. “Sin reglas claras sobre cómo administrar una empresa, la sobrevivencia es dramáticamente difícil”.
El problema es que no es sencillo institucionalizar procesos de gestión en empresas administradas familiarmente. Y esto hace que muchos bancos, socios de gran envergadura y proveedores clave castiguen de alguna forma a estas compañías por considerarlas faltas de credibilidad, inestables o simplemente caóticas. Investigaciones realizadas por Bancomext sostienen que dos de los principales problemas que enfrenta la credibilidad de una Pyme están en la “excesiva centralización en la toma de decisiones y el simple hecho que sea un negocio familiar”.
De acuerdo a los estudios de competitividad realizados por Bancomext, la opinión generalizada en muchos proveedores e instituciones financieras es que los negocios familiares “suelen manejarse como feudos personales, con una visión cerrada y renuencia a aceptar patrones modernos de organización y operación, comportamientos que resultan inexplicables para los accionistas externos, y frecuentes distracciones de lo que debería ser el foco del negocio debido a riñas intrafamiliares”.
La buena noticia es que ya existen técnicas y procedimientos administrativos que permiten alivianar los conflictos familiares al interior de una empresa para encaminarla al éxito y al crecimiento sostenido. Hoy, Abraham Cortés puede dar fe de ello, después de seguir el consejo de expertos y reorganizar la forma en que administra su negocio.
¿Gobierno Corporativo?
Para Imanol Belausteguigoitia, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM, aunque no existe una definición universal de Gobierno Corporativo, “se trata de una estructura administrativa que permite desarrollar una estrategia de negocios”. A diferencia de Rafael Gómez Eng, quien afirma que desde el principio se debe contar con un órgano rector al interior de las empresas, Belausteguigoitia sostiene que una micro empresa, de tres o cuatro trabajadores, puede abstenerse de él.
Lo importante, concuerdan, es que un buen Gobierno Corporativo considera una serie de acciones que convierten a las compañías en organizaciones serias, capaces de sostener alianzas con clientes y proveedores de gran escala, y fuertes como para soportar evaluaciones crediticias a la hora de buscar financiamiento.
“De una empresa que alcance una facturación anual promedio de 500 mil dólares para arriba, así como para las empresas nuevas cuya inversión sea de 100 mil o 200 mil dólares, y cuyos socios sean familia, lo menos que se espera es que tengan un consejo de administración”, concluye Fernández Arrechea.
Implementarlo no es un proceso fácil, pero tampoco imposible para una empresa familiar, con recursos moderados y ganas de crecer y consolidarse. Tres pasos son fundamentales: nombrar una Asamblea de Accionistas, crear un Consejo de Administración y buscar el apoyo de profesionales independientes a la empresa.
1 NOMBRE UNA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
Después de soportar estoicamente la devaluación de principios de los 90, Abraham y Humberto Cortés decidieron que había llegado el momento de expandir su negocio. “Para 1994 ya teníamos cuatro sucursales y fuimos de las pocas empresas en nuestro sector que sobrevivieron en buena forma a la devaluación”, recuerda Humberto. Esto sirvió para que los fundadores se percataran de que su negocio estaba bien organizado y administrado, y que podían sostener niveles muy bajos de pasivos. “Fue así como nació una segunda unidad de negocios: las tiendas Importatodo”.
El crecimiento los obligó a contratar a ejecutivos que no pertenecían a la familia, reorganizar la función de cada uno de los hermanos y, finalmente, nombrar una Asamblea de Accionistas que, sin entrar en los detalles operativos del día a día, definiera los lineamientos estratégicos del negocio y las políticas de repartición de utilidades.
“En un principio sí hubo diferencias entre los hermanos, pero cada quién asumió responsabilidades en su propio trabajo”, aclara Humberto Cortés. Sin negociación alguna, Abraham tomó sus propias decisiones y la familia se adaptó a la forma de trabajo. Actualmente, él ocupa la presidencia, su hijo es director general y sus hijas están en puestos gerenciales.
En la Asamblea de Accionistas tienen lugar las discusiones entre los miembros de la familia, aislando cualquier conflicto del staff administrativo, integrado también por personas ajenas a los fundadores. Aquí es posible discutir, por ejemplo, el tamaño de la participación accionaria de cada miembro de la familia, así como cuándo se podrá tocar el capital o los activos del negocio y en qué situaciones; así como el tipo de acción que se tiene y su precio.
2 CREE UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
“En los negocios familiares es vital contar con un órgano que permita mediar las relaciones familiares, pues muchas veces no sólo participan padres, hijos y hermanos, sino que ya forman parte cónyuges y primos; y las relaciones comienzan a complicarse”, destaca Fernández Arrechea, de Nafinsa.
Este órgano es conformado por directivos -de la familia y externos- y consejeros independientes, quienes se preocupan, básicamente, del buen funcionamiento de la compañía en el corto y largo plazo. Pero lo fundamental: establecer las reglas en la relación familiar; es decir, qué papel tiene cada uno, qué se vale y qué no.
En el caso de las pequeñas y medianas empresas, lo recomendable es que el consejo esté integrado por cinco o siete personas, con reglas muy establecidas. Generalmente es el papá, uno o dos hijos, un accionista o directivo clave y un consejero.
El Consejo de Administración tiene la obligación de trazar y seguir una agenda operativa rigurosa. De otra forma, señala Gómez Eng, de KPMG México, perdería su finalidad primaria. Puede comenzar por definir la estrategia y el rumbo del negocio para después abordar la definición, por ejemplo, del código de conducta: “El Consejo se debe especializar en cultura empresarial, cumplimiento de labores, prácticas éticas y de responsabilidad social corporativa y vigilancia de la gestión de la dirección general”, sentencia.
Básicamente, debe cumplir tres funciones elementales: de auditoría, finanzas y planeación, y de sucesión. Gómez Eng recomienda que el Consejo audite la organización durante marzo, mes en el que ya se llevó a cabo la declaración anual. En tanto, finanzas y planeación es conveniente abordarlo en los meses de septiembre u octubre, cuando las operaciones de la compañía están por cerrar y se empieza a calcular el presupuesto para el año siguiente.
El Consejo de Administración debe formalizar las prácticas y será, al final del día, el responsable de que se ejecuten las obligaciones fiscales y administrativas ante los socios y ante terceros interesados (acreedores y bancos, entre otros). Las consecuencias: prácticas empresariales mucho más transparentes y justas, acceso eficaz a la información, un clima de seguridad para los inversionistas y el pase directo al financiamiento.
Otro tema clave, en opinión de Fernández Arrechea, de Nafinsa, es definir cuántos votos tiene cada miembro del consejo, o quién tiene voz, pero no voto. Y éste puede ser el caso de un consejero externo o independiente, quien únicamente puede brindar su opinión, pero no toma parte de las decisiones. “Y lo aconsejable es que así sea”, sostiene. Con respecto a si se les paga o no, “en las grandes corporaciones, casi siempre reciben un pago; pero en las pequeñas los consejeros no cobran nada; todo depende de la capacidad económica de la Pyme, así como del acuerdo con sus asesores”. De todas formas, un pago razonable sería de entre tres mil y 30 mil pesos por sus servicios, dependiendo del tamaño y el rubro de la empresa a la que asesore.
Sin embargo, la toma de decisiones suele ser compleja debido a una dualidad de funciones muy común en México: el principal accionista es además presidente del consejo y director general; tres cargos de mucho poder.
“En otros países, con una cultura de negocios diferente, se dan casos en los que el principal accionista no es ni el presidente de consejo ni el director general; pero en México aún hay mucha resistencia a delegar responsabilidades”, recalca Rafael Gómez Eng, de KPMG México.
Es aquí donde es clave la participación de consejeros independientes, quienes apoyan los procesos de toma de decisiones y, sobre todo, “hacen sentir seguro al dueño cuando realiza nombramientos en cargos directivos y gerenciales”.
3 BUSQUE CONSEJO FUERA DE LA EMPRESA
“Aunque un árbitro siempre es necesario, lo más importante a la hora de involucrar asesores o consejeros externos es buscar la opinión de profesionales que realmente aporten al negocio”, señala Gómez Eng.
La familia Cortés lo sabe muy bien. “Cuando decidimos lanzar Importatodo bajo el modelo de franquicias buscamos la asesoría del despacho Alcázar y Aranday y para la dirección de ventas de franquicias contratamos a Jorge Magdaleno, quien no es miembro de la familia y que sabemos está capacitado para hacerlo muy bien”, comenta Humberto Cortés, quien asumió la dirección general del grupo el año 2000. “Invitar colaboradores externos no es algo que necesites desde el principio, sino que la empresa te lo va pidiendo en la medida en la que incrementa sus operaciones”.
Para Belausteguigoitia, el Gobierno Corporativo no puede existir sin la figura de los consejeros independientes, expertos en determinadas áreas o giros empresariales que tienen por objetivo aportar una visión externa de las acciones y operaciones de una compañía. “La empresa será más eficaz en la medida en que se cuente con un Consejo de Administración conformado por gente brillante en finanzas, mercadotecnia, legales… Con su pensamiento marcaremos la diferencia”, precisa.
Por su parte, Rafael Gómez Eng recomienda elegir a los consejeros no porque conozcan mucho del producto, sino porque su experiencia en otras compañías contribuya al negocio. Además, señala que no importa si es amigo de alguno de los dueños en tanto que sea una persona recta, de confianza y, sobre todo, útil al negocio: “Ellos serán la figura de vigilancia de la sociedad comercial y cada uno tendrá voz y voto propios en igualdad de condiciones”.
Otra de las ventajas es que los conflictos de asignación de sueldos desaparecerán ya que éstos se determinarán de acuerdo a las funciones sin que interfiera el peso del apellido. Desarrollar una estrategia de negocios no es sencillo, de ahí que la recomendación de Imanol Belausteguigoitia sea “tener paciencia”. Con base en su experiencia como consultor y director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM, los primeros resultados cuantitativos al contratar consejeros independientes para formar un consejo de administración empiezan a verse después de dos años.
Con información de Elia López y Jorge F. Mocada.
CLAVES PARA FORMAR PROPIETARIOS EFECTIVOS
Todo fundador de una empresa familiar batalla por inculcar en sus hijos u otros familiares el interés por participar de manera activa en su compañía e incluso impulsar en ellos el liderazgo y las aptitudes necesarias para dirigir esa empresa en algún momento.
Entre los principales pasos para preparar a la siguiente generación de directivos de una empresa, Drew Mendoza, director general de The Family Business Consulting Group, recomienda:
* Sea usted mismo un buen propietario.
* Desarrolle buenos valores, éticos y morales, en sus hijos y enséñeles su relación con el negocio.
* Inculque la responsabilidad.
* Enséñeles a leer los estados financieros.
* Aclare los fundamentos de la empresa y la industria.
* Defina metas familiares y cómo evaluar el avance de la compañía hacia esas metas.
* Fortalezca su conocimiento sobre la cultura de la compañía y cómo contribuir a ella.
¿CÓMO ARMO MI CONSEJO?
1. Ten claro que el Consejo de Administración es una instancia estratégica y necesaria para ordenar el funcionamiento del negocio. No es un espacio para la burocracia.
2. Invita a consejeros independientes que complementen el giro de tu empresa. Si eres bueno en alguna materia no traigas a un experto en eso, mejor integra un profesional que sea excelente en otra área que realmente necesite apoyo.
3. Que el 50 por ciento de los miembros del Consejo sean familiares y el otro 50 por ciento esté integrado por consejeros independientes.
4. Que el Consejo no pase de ocho integrantes.
5. Sesiona una vez cada trimestre, por lo menos.
6. Que las juntas no duren más de tres horas.
7. Traza una agenda rigurosa para no convertir al Consejo de Administración en un órgano operativo, sino estratégico.
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