Remuneraciones y Compensaciones en los Negocios de Familia

Por Jorge Hambra

Las principales dificultades asociadas al establecimiento de una política de remuneraciones y recompensas en una empresa familiar se relacionan con los problemas emocionales devenidos de la existencia de dos órdenes relacionales (empresa y familia). Los mismos que este punto se interceptan. Cuando no se cuenta con criterios claros y adecuadamente comunicados, esta zona de intersección puede convertirse en una zona de guerra. Para evitarlo es preciso generar una arquitectura que comienza por lograr la declaración de una visión, valores y líneas estratégicas compartidas, parta esto, en primer lugar, se requiere generar espacios de dialogo que permitan desarrollar una visión que identifique y clarifique.

Diferentes normas

Las normas familiares se rigen por el principio de “somos todos iguales”.  Eso se debe a que, en general, la familia normalmente se ocupa de asistir solidariamente a todos sus miembros y con mayor atención a los más débiles. De hecho en la crianza de los niños se nota la particular atención- incluso a veces patológica- que se vuelca sobre los que padecen enfermedades o disfunciones de cualquier tipo, a lo llamamos el principio de la protección.

Por otra parte, según las normas del negocio, las compensaciones deben ser establecidas a valor de mercado y, si se hiciera alguna diferencia, debiera ser por rendimiento y no por pertenecía. El principio de mercado también es “somos todos iguales” pero en el sentido de que no hay privilegios y cada cual tiene que ganarse sus recompensas de acuerdo a sus habilidades.

En efecto, según sus normas, usualmente la compensación recibida por una persona depende de sus habilidades para el negocio, su nivel de educación, sus inteligencias y actitudes (potencial), las responsabilidades asumidas y el nivel de rendimiento alcanzado. Es decir, bajo el principio de la competencia, el mercado tiene un método para remunerar el aporte de valor que cada uno de los integrantes otorga a la empresa, que según las normas del negocio, las compensaciones deben ser establecidas a valor de mercado y, si se hiciera alguna diferencia, debería ser por rendimiento y no por pertenencia.

No admite excepciones vinculadas a sus circunstancias particulares de indefensión o incapacidades más que las que prevee la ley.

La mayor parte de las familias no se sienten cómodas con las discusiones acerca de dinero o de los niveles salariales, las mediciones de rendimiento, las promociones, los bonus y, en general con nada que tenga que ver con hacer diferencias entre los que desde el principio familiar se consideran iguales.   Es por eso, que las remuneraciones asignadas a los familiares al interior de la empresa se deciden generalmente sobre la base de una ambigua combinación de principios- Se genera una fusión y confusión entre los principios familiares y empresariales lo que genera todo tipo de tensiones, malestares e ineficiencias al interior de la compañía. Entre otros los comentarios nunca edificantes de los recursos humanos no familiares acerca de las injusticias que se cometen en ese sentido. Alguien puede preguntarse ¿cómo sucede eso si las remuneraciones son reservadas? Bueno, sí todavía piensa en eso vaya abandonando la idea.

Si hay algo que se deba saber antes que nada es una compañía es cuánto cobra cada uno. En las compañías con maestría de management, las que tienen las mejores políticas y métodos de comunicación además se sabe claramente bajo qué criterios se remunera. En las otras no.

Diferentes opciones

Política de remuneración diferencial para familiares por sobre las medias de mercado:

• Algunas empresas pagan a los familiares mucho más de lo que indican las escalas de mercado.
• En algunos casos, decisiones como ésta tratan de compensar las posibilidades vocacionales abandonadas en pos de cumplir con el mandato familiar o se proponen de adecuar la remuneración a las necesidades personales del familiar que ocupa el puesto.

Caso 1: Luciana es licenciada en Ciencias Políticas. Ella hizo a un lado su vocación y su profesión para trabajar con nosotros en la empresa mientras sus hermanos se dedicaron a progresar en sus carreras. Si bien hoy trabaja en ventas, no puede ganar lo mismo que una vendedora más.

Caso 2: Carlos tiene que mantener el nivel de vida de su familia. El sueldo de un gerente de administración de una empresa de nuestro tamaño no le alcanza para vivir.

• Ventaja: se incrementa el compromiso y la motivación extrínseca de los familiares involucrados.
• Desventaja: puede ocasionar malestar entre los familiares que no participan de la gestión, ya que está política impacta sobre las utilidades de la empresa. Puede deteriorar la motivación intrínseca de los recursos humanos no familiares que trabajan en el negocio familiar.

Política de remuneración diferencial para familiares por debajo de las medidas del mercado.

Caso 3: Mirá en definitiva, vos estás trabajando para conservar e incrementar una empresa que algún día será tuya. No podes comparar esto con ganar dos pesos más en una empresa en la que sos solamente un empleado.

• Ventajas: Puede ser útil en los inicios de la empresa, ya que se reducen costos de recursos humanos. Promueve la preponderancia de la motivación intrínseca de quienes desean trabajar en el negocio familiar.
• Desventaja: la toma de personal o profesionales a valores de mercado puede generar resentimientos y desmotivación en los miembros de la familia. No tiene sustentabilidad a lo largo del tiempo.
• Política de remuneración plana para todos los recursos humanos familiares o para parte de ellos: Algunas empresas remuneran a todos los miembros de la familia de la misma manera, sin considerar su aporte de valor a la empresa.

Caso 4: Me parece que, como futuros propietarios, ambos deben recibir lo mismo. Que Carla sea la vicepresidente y Tomás sea el contador de la empresa se relaciona con la educación, los intereses y habilidades de cada uno, pero eso no implica que haya jerarquías entre ellos ni que, como padres debamos  establecer diferencias.

Ventajas: se promueve la motivación intrínseca por trabajar y alcanzar objetivos apuntándonos al bien común que no se verán reflejados en estímulos extrínsecos. Para que esto funcione se requiere de una fuerte alianza de intereses, de una confianza interpersonal enorme y de un sentido de la justica orientado más hacia la crítica de las debilidades propias antes de que las ajenas.

Desventajas: Se pueden generar tensiones y resentimientos con el agravante de que, en caso que las remuneraciones no estén por encima de las de mercado, es posible que los más incompetentes permanezcan en la empresa mientras que los más capaces la abandonen en busca de una remuneración más justa.

• Política de remuneración salarial plana para todos los familiares con diferencias en beneficios según aportes o jerarquías.
• Otras empresas proponen remunerar igual en lo salarial, pero establecen diferencias a la hora de aprobar compensaciones no remunerativas (autos, viajes, beneficios, vacaciones, entre otras) de acuerdo al aporte de valor a la empresa.

Caso 5: por supuesto que el comité de accionistas aprobará todos los costos del postgrado en Londres si Carlos lo quiere hacer, él es el gerente de finanzas y su rendimiento es excelente.

• Ventaja: tiende a fidelizar al recurso humano estratégico incrementando su confort personal y sus posibilidades de desarrollo.
• Desventaja: No se reconoce lo salarial el diferencial de aporte de valor, lo cual puede derivar en una sensación de manipulación acerca de la discrecionalidad de los reconocimientos no salariales.

Políticas de remuneración acorde a valores de mercado.

Otras empresas remuneran a todos sus miembros por valores estándar de mercado sin hacer distinciones entre quienes forman parte de la familia y quiénes no.

• Ventaja: se establece una clara distinción entre propiedad y gestión del capital. Así, cada una de las personas es remunerada tomando en cuenta sólo la complejidad de sus responsabilidades y la calidad de su gestión.
• Desventaja: considerando que las posiciones estratégicas son limitadas habrá quienes respaldándose en la pertenencia a la familia o no. Lucharan por ocupar posiciones claves buscando desacreditar a quienes la poseen en la actualidad cuando en realidad su interés será mejorar sus ingresos, para lo cual hay solo un camino : ascender  en la escala  jerárquica para que las estadísticas los favorezcan.

En conclusión, cada familia deberá elegir la política que mejor se adecue a sus valores. Lo importante es tener en cuenta que, en la medida de que la empresa crece y también crece la cantidad de familiares  y empleados que la integran, aumenta también la importancia de contar con una política de remuneraciones y recompensas consistentes y claras.

Fuente: http://blog.canf.com.ar/1171/