¿Quién dijo que callar es bueno?

Por Jordi Goula

Los silencios del jefe son un mecanismo de conducta que quebranta la eficacia del equipo. Todavía se están diseñando modelos de liderazgo basados no en la autoridad ética, sino en el miedo. ¿A qué teme quien implanta la cultura del miedo en una empresa?

Puede que alguna vez en su vida laboral se haya encontrado con un jefe de corte arisco y que incluso por las mañanas se darle los buenos días. Haga memoria. Puede que el lapsus fuera una cuestión de timidez, lo cual con el tiempo y paciencia probablemente llegó a superar. Pero ¡ojo! puede que no fuera ésta la causa, sino que su actuación distante formara parte de una cultura preconcebida y dominante en la compañía. Si éste era el caso, ¡pobre de usted y pobre compañía! De todos modos, no vaya a creer que se trataba de un caso aislado. El fenómeno ha sido estudiado y se ha llegado a la conclusión de que gestos como la negación del saludo pueden ser considerados como una muestra -muy primaria, eso sí-de autoridad. Estos gestos quizás puedan tener algunas ventajas inmediatas de corte personal para quien la lleva a cabo, pero acaban siendo muy negativos para los empleados que los soportan y para el conjunto de la empresa.

“En algunas empresas existe una verdadera confabulación de silencio. La creencia de muchos jefes -eso siempre cae en cascada desde la cúpula-es que fuera del silencio hay caos. Me parece muy humano que eso les pase a muchos, incluso puedo comprenderlo a nivel emocional. Lo complicado es cambiar la tendencia. Si les dices que lo hacen mal, no solucionas nada. Es como decirle a alguien que tiene vergüenza… entonces le hago creer que la tiene. No hace falta decir que este comportamiento lleva a los empleados a sentirse metidos en una olla a presión y el riesgo de que estalle es creciente”. La reflexión es de la profesora argentina Alicia Bilucaglia, gurú en coaching organizacional,autora de diversas publicaciones y que esta semana ha impartido un seminario en Barcelona para la AEPCO (Asociación Española de profesionales del coaching ontológico) sobre el coste que tiene para las organizaciones la cultura del silencio. “Quienes trabajan en las organizaciones donde impera el silencio son verdaderos supervivientes.Empiezan con el silencio y luego viene la resignación, la desconfianza, la tensión, la desmotivación y finalmente aparecen el resentimiento y el absentismo. La suma de todo ello es evidente: problemas personales serios y pérdidas en la empresa”, continúa.

Pero, ¿hay empresas que puedan buscar hoy una cultura de este tipo? Sí, y cada día es más diáfana la separación existente entre el discurso oficial -libros, cursos…-y la dinámica que sigue el día a día. La vicepresidente de AEPCO, Esther Pérez, consultora y coach de ejecutivos, explica la sorpresa que tuvo cuando no hace mucho le pidieron en Francia que ayudara a un director general, que confraternizaba demasiado con el personal, a convertirse en alguien más autoritario.

“Parece mentira, pero todavía se están diseñando modelos de liderazgo basados no en la autoridad ética, sino en el miedo. En estos casos, los espacios de diálogo se cierran y los empleados lo acaban pagando porque no son autónomos, ni creativos, no asumen responsabilidades y no tienen identidad corporativa”. En el fondo prima un problema personal.

En el caso de este ejemplo el director general seguro que no sabría gestionar sus propias emociones. Por cierto, ¿a qué tiene miedo quien implanta la cultura del miedo en una empresa?, se pregunta Bilucaglia. “Probablemente a un deterioro personal de la imagen pública o a no saber gestionar las circunstancias que aparecen cuando hay apertura”, dice. “Si uno no sabe gestionar su propio estado de ánimo, mucho menos podrá afrontar el de los demás, por ello dedica grandes esfuerzos a ocultar lo que no quiere que nadie vea de él”, opina Katell Berthois, coach y secretaria de la AEPCO.

Todas ellas están de acuerdo en que comunicar malas noticias a los empleados es un trago amargo y no gusta a nadie. No es de extrañar, pues, que un directivo sienta pánico ante esta tesitura. “Sobre todo porque tiene que mostrar que una parte de las malas noticias son responsabilidad suya. Por ello, no es raro que en el momento de hacer públicamente un mea culpa prefiera en muchos casos escudarse en el silencio”, comenta Pérez.

Un caso paradigmático del silencio de los jefes aparece en el momento de felicitar a sus subordinados por un trabajo bien hecho. Algo, que motiva mucho, pero que poco se practica. ¿Por qué? Esther Pérez expone tres tipologías que llevan a callar. “Puede ser un jefe superexigente consigo mismo. Ve el trabajo bien hecho como una obligación inherente al puesto de trabajo. Y calla. Hay otro que tiene miedo a expresar sus emociones y aparecer como demasiado cercano a su equipo. No reconoce el trabajo que realizan los suyos y también calla. Yun tercero que tiene miedo a reconocer el trabajo bien hecho por el subordinado por si le quita el puesto. Tiene inseguridad profesional y calla”.

En todos los casos es evidente que la persona que está al frente del grupo no está preparada para desempeñar la función que tiene asignada. “Puede que sea un gran técnico quien ha escalado hasta la cima, pero no sabe dirigir un equipo humano. No es capaz de captar que los buenos resultados de su equipo son ahora más importantes que los suyos propios. Lamentablemente, es un caso corriente”, apunta Berthois. Sin duda, en este comportamiento algo tiene que ver la percepción de que hay una pérdida de protagonismo personal.

Fuente: https://factorhuma.org/es/actualitat/noticias/3431-%C2%BFQui%C3%A9n%20dijo%20que%20callar%20es%20bueno