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¿Cómo conservar el flujo de información necesaria y lograr que se mantenga la razón de ser de tu equipo?

Por Francisco Lehmann

Formar un equipo tiene como objetivo reunir conocimientos, habilidades y características de personas que pertenecen a un grupo, complementándolas con los de otras para generar una nueva y más perfecta alternativa.

Dado que hoy, trabajar en equipo es considerado «un deber gerencial» esto suele hacer perder de vista la razón de ser del por qué trabajar con estas formas. La respuesta de por qué trabajar en equipo está en el por qué de la organización. La reunión de dos o más personas se produce porque reconocen que para alcanzar determinados objetivos trascendentes se requiere de ciertos atributos que solamente pueden lograrse a través de la complementariedad entre ellos. Es decir que al reconocer que no es posible lograr en soledad tal o cual objetivo, se busca complementar los conocimientos, habilidades y características de otras personas para generar una nueva y más perfecta alternativa. Y es este es el objetivo que no debemos perder de vista: la necesidad de generar nuevas y más perfectas alternativas.

Digo esto porque muchas organizaciones suelen generar equipos donde estos no son necesarios y esto bien lo señala Susan Cain, en el video que subí la semana pasada «¡Detengan la locura de trabajar todos en equipo!» (si no lo viste… invertí unos pocos minutos, vale la pena!). Si ellos trabajan mejor dentro del grupo pues ¡bien venidos sean! (no digo que se alienten actitudes antisociales, eso es otra cosa) Dado aquello de «tener que trabajar en equipo», hay gerentes que no tienen en cuenta que existen extraordinarias personas, introvertidas, que brindan sorprendentes habilidades y talentos al mundo y por ello se las debería motivar en tal sentido, si generan nuevas y más perfectas alternativas. Y esa es la clave, insisto, lograr constantemente nuevas y más perfectas alternativas.

Hecha esta aclaración, vuelvo al análisis del trabajo en equipo. Todos sabemos que son necesarios por definición de organización y que bien aprovechados logran aumentar la productividad y fomentan la innovación. Y es aquí donde creo conveniente recordar que, si bien la «meta objetivo» del equipo es lograr constantemente nuevas y más perfectas alternativas, no todas las formas de equipos responden a un mismo tipo de resultado. Para ir directo al punto, desde mi punto de vista, puedo decir que hay equipos que se constituyen para:

  1. Resolver problemas. Conjunto de personas que con cierta metodología aprendida buscan resolver problemas específicos. Son equipos ad-hoc.
  2. Autogestionar. Hacen el trabajo diario buscando dinámicamente la complementariedad de conocimientos, habilidades y características personales. En conocimiento de los objetivos a lograr, reciben «el suficiente poder» para ir por ellos. No es que «poseen vida propia», pero sí tienen ése «suficiente poder» para gestionar lo acordado con quien es responsable de la operación.
  3. Coordinar el trabajo de las diferentes áreas que conforman la cadena de agregado de valor. Los responsables de hacerlo son los que llamo «Gerentes de Negocio». Son aquellos que comprenden que esa es su  misión fundamental como gerentes: brindar las condiciones para que la organización funcione integralmente y obtenga los resultados programados dentro de una determinada economía planificada. Esto incluye a los hoy denominados «proveedores externos*».
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Algunas piedras en el camino
La puesta en marcha de un sistema de equipos de trabajo tiene también su propia dinámica que hace compleja su administración. Aquí van algunas sugerencias recogidas de gerentes que han trabajado en el tema y que creo apropiadas agregar a este post. Ellos sugieren:

Utilizar el equipo indicado para el trabajo indicado. Dicen que por «la inercia de trabajar en equipo» muchos gerentes se entusiasman y consideran al equipo de resolución de problemas, por ejemplo, como una unidad de uso frecuente, como si solo existiera esa solo tipo de equipo. Por eso recomiendan tener en cuenta la razón de ser de los diferentes equipos (se refieren a la síntesis anterior sobre los distintos objetivos de equipos)

Generar una jerarquía en los equipos. De vez en cuando, los equipos dejan de rendir lo esperado porque no se sabe cómo hacerlos trabajar interrelacionadamente con los demás equipos (situación muy común que se da con los que hoy son considerados proveedores externos… y que debieran dejar de ser considerados como tales* para «ser parte de la organización» más allá de la geografía organizacional). Recuerden que el principio del por qué de los equipos consiste en: reunir conocimientos, habilidades y características de personas que pertenecen a un grupo, complementándolas con los de otras, para generar nuevas y más perfectas alternativas. Y esto requiere la dirección de los «Gerentes de Negocio».

Mantener la confianza de los integrantes. El «Gerente de Negocio» debe velar constantemente por conservar el flujo de información necesaria y lograr que se mantenga la razón de ser del equipo. No es una tarea sencilla. En general «los problemas de personas» (frecuentemente llamados problemas personales) provienen de dos puntos principales:
a) De un defecto de los procesos sin resolver que, con el tiempo, resulta internalizado como negligencia de la persona que está a cargo y termina convirtiéndose en un tema entre las personas, que afecta a todo el equipo.
b) De alguna incompatibilidad de carácter entre una o más personas del equipo. Hay que tener en cuenta que frecuentemente estas situaciones suelen ocultar algún tipo de objetivo personal desproporcionado que al desbordar, se presenta como “incompatibilidad de caracteres”. Lo que insisten los gerentes con experiencia en estos menesteres es en la marcada necesidad de capacitación en el tratamiento de las relaciones interpersonales.

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En definitiva hay que reconocer que el funcionamiento de los equipos se basa en la más adecuada interrelación de las personas que los conforman, y esto es absolutamente dinámico. En ese cambio permanente es donde los gerentes debieran poner el foco de sus preocupaciones. Esta debiera ser una constante labor del dirigente, mantener la confianza y el sentido de ser de los equipos. De allí la importancia de superar el concepto de «gerente de área» por el de «Gerente de Negocio». Y es allí donde resulta importante poner el foco dentro del funcionamiento organizacional para reunir conocimientos, habilidades y características de personas que pertenecen a un grupo, complementándolas con los de otras para generar una nueva y más perfecta alternativa. Es decir, ¡generar futuro!

Fuente: http://www.franciscolehmann.com/web/2012/07/algo-mas-sobre-los-equipos-de-trabajo/

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