Toda organización, cuando empieza a crecer, tiene el enorme desafío de definir qué quiere lograr (y previo a eso, idealmente, el porqué y el cómo) y que cada uno de sus integrantes, y todos en conjunto, pueda hacer su aporte desarrollando su máximo potencial.
Con este desafío, y a medida que la organización se complejiza, buscamos formas de alinear los esfuerzos y que todos estemos “subidos en el mismo barco”.
Esto, que se resumen muy fácil en dos párrafos, termina en un sinfín de métricas, indicadores, objetivos y evaluaciones. Y estos esquemas suelen volverse tan complejos como la organización que intentan representar y ayudar a desarrollarse.
Estos esquemas, que son parte de la profesionalización, también tienen su “lado oscuro”. Más allá de lo complejo, pueden generar comportamientos indeseados en los colaboradores:
1) En aquellos que definen objetivos que los afectan a sí mismos:
- fijar objetivos pensando en sus intereses personales por encima de los intereses de los clientes y del accionista (ej.: subestimar a propósito un objetivo con la intención luego de sobrecumplirlo para cobrar más bono o para que alguien tenga una mejor percepción del trabajo realizado).
- fijar objetivos a proyectos o etapas tempranas o exploratorias que no ameritan un objetivo tan concreto, pudiendo generar percepciones erróneas sobre el resultado (ej.: si a un producto recientemente lanzado al mercado, al fijar un objetivo de ventas, podemos provocar que todo se centre en ese objetivo por sobre el proceso de aprendizaje: comprender su aceptación, cadena comercial, precio óptimo, etc.)
2) En aquellos a quienes le fijan objetivos, considerar que:
- El objetivo fijado es todo lo que se tiene que hacer (ej.: “a mí nadie me pidió que atienda bien a los clientes” o “nadie me dijo que yo me tenía que ocupar de eso”).
- El objetivo se debe cumplir a toda costa (ej.: “no importa qué tenga que hacer, si es necesario miento, o le vendo algo que no es útil al cliente”.)
En ambos casos, hay un lugar común también donde se cae: el individualismo. Seguramente debe haber otros “daños colaterales” de fijar objetivos y mucho podríamos hablar sobre los pros y contras, y posibles soluciones. Sin querer abarcar todo, sí quisiera proponer una sencilla alternativa o ajuste sobre el esquema tradicional: “objetivos por equipo”.
¿Qué pasaría si, en vez de fijar los objetivos con cada integrante de un equipo, fijara para todos los mismos o sea que sus objetivos fueran comunes? ¿Podríamos lograr, así, que todos quisieran entender más el trabajo del otro y cómo cada uno colabora en una construcción conjunta? ¿Podríamos lograr que si alguien del equipo no está performando bien el resto quisiera entender por qué y cómo puede ayudarlo? Si hubiese recursos comunes, ¿podríamos lograr que el mismo equipo optimice cómo utilizarlos?
Sin duda, esta alternativa tiene muchos detalles para tener en cuenta; sobre todo, para entender también si cada integrante del equipo está trabajando bien o no, o si se está destacando. Esto implica pedirle a los líderes y a la organización en su conjunto un modelo mejor de evaluación basado tanto en datos cuantitativos como en datos cualitativos.
Usemos como ejemplo simple el fútbol que es un deporte de equipo. Queda clarísimo que el objetivo es ganar los partidos para poder ganar campeonatos. Y nadie duda de que lo principal es hacer más goles que el rival. ¿Cómo hacemos, entonces, para saber si un jugador está funcionando bien en su posición? ¿Y los integrantes del cuerpo técnico? ¿Y los empleados del club? ¿Los que arman las inferiores de ese club?
Es complejo, ¿pero alguien imaginaría poniéndole como objetivo a cada integrante del equipo que tiene que hacer goles? Hay casos reales en el fútbol donde se generaban incentivos variables a un jugador por cada gol que metiese. La conclusión de estos casos dio que tanto ese jugador como el equipo funcionaban peor (sobre esto habla el libro de Ferrán Soriano La pelota no entra por azar.
Queda en cada líder de una organización elegir qué modelo implementar: individual, como equipo o un mix. Mi sugerencia, aunque parezca que se “tiene menos control de cada cosa que se hace y de cada persona”, es formar una organización bajo una cultura colaborativa con objetivos comunes y donde la energía se centre en entregar valor a los clientes, al accionista y, así, al desarrollo de los mismos colaboradores: “el todos por encima del yo”.
Fuente: http://www.buenosnegocios.com/notas/3361-objetivos-el-todo-encima-del-yo
