Realidades del día a día: Cómo perder productividad

Por Jaime Sanabria

Era mitad de julio y el hotel levantino, que cierra a finales de septiembre, era testigo de cómo el jefe de cocina debatía con su segundo y el jefe de economato sobre cómo proceder para meter en cintura ese ingobernable stock, ese incontrolable gasto que se le iba de las manos.

No tenían listado de negativos ni obsoletos, los pedidos se hacían por teléfono, los inventarios a mano y apenas había control de quién entraba o salía de uno de los pequeños almacenes donde se almacenaba el género.

No lo tenían claro y es que, la productividad, al parecer, es todavía para algunos un concepto etéreo, extraño e incluso pseudocientífico, aplicable solo a la industria. Para muchos significa, simplemente, reducir costes salariales: pagar menos a los mismos. Pero hacer esto, sin mejorar los procesos operativos y todo lo que conlleva, se antoja algo parecido a matar gorriones con una escopeta de perdigones debajo de un árbol. Aunque es tentador, por la facilidad y rapidez de la medida, hay que reconocer que no es una medida eficiente, porque no es sostenible y… alguna rama te puede caer encima.

No, no estoy faltando a los principios de este blog. Su temática va dedicada al comercio dirigido al púbico final y a empresas, pero, pese a que muchos se obcecan en que 1+1 suman distinto dependiendo del sector donde esté: ¿Acaso no son aplicables los mismos principios en otros  sectores? Veamos.

El Sr. Samsa experimentó trabajando como mozo de carga y descarga para el economato del hotel, para el almacén. Un contrato a media jornada por solo unos días, que consiguió gracias a conocer a su responsable y no por méritos propios; era la costumbre del lugar. Y he aquí el primer despropósito: contratar por afinidad, porque se conoce al candidato y “ya aprenderá”. Quizá no es lo más apropiado para aumentar la productividad y conseguir la cifra ansiada por el consejo de administración.

Nada más entrar detectó que en uno de los pequeños almacenes con los que contaba el hotel -donde se recibían a los proveedores- las ubicaciones eran inexistentes; “total para qué…” le dijo el responsable. Aún así, se percibía cierto orden, no en vano, éste había trabajado durante años como chófer para un almacén y algo de eso aún quedaba.

En una primera visión parecía que la falta de espacio era notoria, pero también la previsión de la demanda. Por tanto, los pedidos se hacían a solicitud de los distintos departamentos y, a “ojo de buen cubero”. La única información útil que brindaba el programa informático era un listado de inventario y una aplicación de pedidos para dejarlos grabados, ya que se hacían telefónicamente. “Seguramente -me comentó el Sr. Samsa- se le podría sacar algo más, pero… no había disposición por parte de la empresa por mejorarlo”. Coincidíamos en que con una hoja de cálculo no muy elaborada se podía sacar mucho más, por menos.

Primaban los costes del inventario y su traslación contable, también alargar lo máximo posible los plazos de pago. Había proveedores que cobraban de un año para otro; algunos, incluso, caían por el camino. Eso que se ahorraban.

La calidad del producto, el servicio y “todas esas chorradas” eran lo de menos. Algunas primeras marcas, visibles a los clientes, justificaban el resto. Al proveedor se le exigía entrando en esa antigua lucha de poder en que las negociaciones donde todos ganan son tonterías que algunos escriben en internet: yo pago, yo mando.

El hotel estaba diseñado de forma que disponía de tres almacenes para seco y otras tantas minúsculas cámaras de frío. A uno de ellos había que llegar pasando por la cocina y bajando a una planta subterránea, por un ascensor en el que, si entraba el palet no entraba la traspaleta. Sin duda, al logístico de la empresa no se le consultó cuando el arquitecto, motivado por su carácter escultural y económico, presentó el proyecto.

El Sr. Samsa quedó sorprendido cuando el primer día recepcionó un palet surtido de tercera gama y lo dejó en un estrecho y soleado pasillo frente a la puerta de una cámara frigorífica. “Déjalo ahí que los de cocina ya lo colocarán, ellos se entienden”. A las tres horas vio cómo uno de cocina lo introducía. Antes, parte del palet se desmoronó por causa de la descongelación. ¿La cadena de frío? ¿La calidad del producto? Eso no era para ellos, sino para plasmarlo en los papeles… Lo peor es que el hábito ya se había adquirido.

Pero los tentáculos del desorden y el descontrol no solo se extendían a la parte operativa de la organización. Como hemos vislumbrado antes, la gestión de personal era meramente administrativa.

Según me relataba, no recibió información sobre prevención de riesgos laborales ni, por supuesto, EPI alguno. Es más, no firmó ningún documento hasta el día de cobro de la nómina y finiquito; ambos fueron mediante pagaré, el segundo a un mes vista… como si fuera un proveedor. Cabe decir que el finiquito era de menos de 20 euros y el intercambio de firmas por pagarés se produjo quince días después de finalizar su contrato.

¿Qué hubiera pasado si hubiera tenido una lesión, resbalando por no tener el calzado adecuado o lesionándose al manipular un palet por los intrincados pasillos que llegaban hasta el ascensor?. Pues, como mínimo, una sanción grave de la administración (desde 1.500 hasta 30.000€) y la indemnización correspondiente al trabajador. Ni hablemos de los daños colaterales: la organización puesta en el punto de mira, depuración de responsabilidades, algún despido etc, etc… En fin, lamentos y llantos, posiblemente tan lejos como hubiera querido llegar el trabajador.

La desmotivación del personal era evidente. El “total, para qué” se respiraba en el ambiente. Si había clientes, había trabajo, pero sin “matarse” mucho, ya que la organización, evidentemente, solo se mataba por los ingresos.

Me comenta que, un día, el chófer de uno de los proveedores, al llegar a la zona de descarga, les llamó la atención por el asqueroso olor a basura y comida podrida que había. ¿Pero cómo es posible que se permita que en un hotel de 4 estrellas huela así? ¿No os habéis dado cuenta de que arriba hay habitaciones? ¿Aquí no se limpia? Esto es una vergüenza, descárgame rápido que no lo puedo soportar…  Cocina y almacén, situados en un lateral oculto del hotel, era donde se ubicaban algunos contenedores de basura y los palets y tabales vacíos. También era lugar para, en alguna ocasión, darle un manguerazo a algún perol que se resistía.

En este entorno, de hotel de “pulserita”, mi amigo, el Sr. Samsa, que contaba sorprendido que no fue hasta el cuarto día cuando conoció muy brevemente al director del hotel. ”No conocía a quién contrataban sus colaboradores” decía. “No entregué ni el currículum, solo mi nombre completo, D.N.I. y número de cuenta que, posteriormente, no utilizaron; no era nadie, no era nada”.

Efectivamente, se podía pasear por el hotel, ataviado con cualquier prenda y, sin identificar, acceder a sus entrañas. “Si hubiera sido un ladrón, habría podido robar cuanto quisiera”, me decía. Allí nadie preguntaba, todos a su labor, que ya era bastante y a cruzar los dedos para que el hotel estuviera completo para mantener el contrato, eso sí, sin “matarse mucho”, que no agradecían nada.

No contento con esto, me contó una de logística inversa. En la fiebre por el reciclado, el hotel había implantado una medida promovida por un proveedor, en la que invitaba al cliente a reciclar el plástico de las botellas vacías. La medida estaba bien, a priori, entre otras cosas, porque cobraban por la materia prima. Más tarde se descubrió que no tanto, sobre todo, porque las botellas vacías acaparaban cada vez más espacio en el aparcamiento subterráneo. Todo un lío. La compactadora estaba en otro centro de la compañía y bastante lejos. Aún sabiendo ésto, la dirección se adhirió a la medida contando con la buena voluntad de los otros proveedores… pero sin avisarles. Éstos debían hacer el favor de acercar lo que pudieran al otro hotel. Evidentemente, los proveedores ya tenían bastante con el pago aplazado; los contenedores de botellas se acumulaban en varias plazas del aparcamiento.

Uno de los detalles con que se quedó, aparte del análisis de situación que me hizo, fue la sorprendente experiencia con un señor mayor, repartidor, a meses de jubilarse, que, descargando un voluminoso y pesado palet de botellas de agua que se balanceaba, de pronto sacó una guita y, rodeando la parte superior de éste, dijo; “ya no se cae”. El Sr. Samsa sintió un alivio extraño cuando en aquel enrarecido entorno vio algo de auténtica logística.

Años de experiencia avalan la medida. Tan sencillo para unos, tan complejo para otros.

Curiosamente, la cadena de hoteles a la que perteneció por unas horas, era una de las que estaban obteniendo peores resultados, e iba al contrario de todas las tendencias que las estadísticas mostraban.

¿Un clásico ejemplo de estupidez funcional?

Esta ¿teoría?, desarrollada a través de la observación por los profesores Mats Alvesson, de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), y por Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London), nos explica que es una forma de gestión promovida por las organizaciones -más bien, los consejos de administración- que consiste en eliminar la reflexión crítica de los trabajadores a todos los niveles.

Pese a que el sentido común nos pueda indicar que el “Stupid Management” no es acertado, lo cierto es que aumenta la productividad a corto plazo. Eso sí, a medio y largo plazo, como hemos visto, puede llegar a ser demoledor.

Por otro lado, y sin profundizar en el tema, en esta reinterpretación actual o, más bien, producto del sistema prusiano, vemos cómo ciertos trabajadores, debido a su personalidad o experiencia, no son bienvenidos en las organizaciones porque son molestos – proponen mejoras, cuestionan los procesos, quieren mejorar…- y por el contrario, los estándar – los que siguen el mismo camino borreguil del resto de la sociedad- sencillamente sí, porque no molestan; no son una amenaza.

Como podrán imaginar quedé más que sorprendido por la narración de los hechos y no me extrañó, en absoluto, que todo ese desastre quedara plasmado en las cuentas. Al fin y al cabo, el producto no es más que el resultado de todo lo anterior: si queremos producir las mejores patatas cuidaremos la tierra donde están sembradas, utilizaremos el mejor estiércol y regaremos cuanto y cuando se necesita. Todos los pasos son importantes y, solo cuando llegue el momento, el producto será extraordinario. Si lo que busca es ser un patatero más, con todos los riesgos que eso conlleva, omita o corrompa pasos.

Pensé, también, en la difícil tarea del consultor que se enfrenta a diario con empresas como ésta. En más de una ocasión no se trata de un cambio operativo, ni de aumentar la formación como primeras opciones, sino de cambiar la mentalidad o estilo de liderazgo; sin esto, todas las anteriores medidas, a la larga, se vuelven estériles.

Como con la guita, muchas veces en la sencillez está la clave; eso sí, asumiendo que sencillo no significa rápido, ni gratis…

Al final, por desgracia, acudimos con demasiada frecuencia al refranero popular: “Entre todos la mataron y…”

Fuente: https://retalesderetail.wordpress.com/2014/09/03/realidades-del-dia-a-dia-como-perder-productividad/