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De la estructura vertical a la horizontal

Este cambio de estructuras es parte fundamental de la estrategia que se ha venido planteando en las Empresas de hoy. Las Empresas modernas han venido cambiando de una estructura rígida y vertical a estructuras horizontales, con empleados más apoderados (apoderar es distinto y de mayor alcance que delegar). A medida que las organizaciones aumentaban en tamaño y complejidad, dificultando la tarea de manejar todo desde la cúpula, el modelo de “mande y controle” comenzó a sufrir modificaciones.

Hasta mediados de los años 80, en el siglo XX, las empresas se estructuraron alrededor del sagrado principio militar de “mandar y controlar”, que se refleja hoy con claridad en el lenguaje empresarial. La alta gerencia definía la “estrategia”, y la comunicaba de arriba hacia abajo, a través de sus ejecutivos de segundo nivel, estos a los de tercer hasta llegar a los empleados y obreros. No existía una comunicación directa entre la alta dirección y la base y las estructuras administrativas eran completamente piramidales y de flujo de órdenes verticales.

Sin embargo, a medida que las organizaciones aumentaban en tamaño y complejidad, aumentando la distancia entre la gerencia y la base y llenándola de intermediarios en la transmisión de las órdenes y dificultando, por lo tanto, la tarea de manejar todo desde la cúpula, ese modelo de “mande y controle” comenzó a sufrir modificaciones. Pero a comienzos de los años ’80 terminó la modificación gradual. El sistema sucumbió bajo el impacto de varias presiones y hoy se empiezan a ver las consecuencias.

Algunas de las razones por las cuales hizo crisis el sistema fueron:

El alto costo del sistema. El aparato gerencial creció demasiado en todos los niveles. En algunas empresas todavía tiene hasta diez niveles, convirtiéndose en un costo excesivo y casi imposible de manejar.

La presión de la competencia y del acortamiento del ciclo de vida de los productos. La lucha actual por el mercado exige estar atentos a sus necesidades o deseos para tratar de satisfacerlos antes que el competidor. Pero una empresa con muchos niveles jerárquicos no puede tener velocidad de respuesta. Esto no importaba demasiado en los ’60, cuando el crecimiento era seguro y la competencia se daba casi exclusivamente en el ámbito nacional. Pero desde finales de los ’70 las empresas tienen competidores dentro y fuera de su país

La presión de la tecnología, especialmente la informática. Que dejó muchos empleos girando en la obsolescencia, no solo por los sistemas sino por el conocimiento y capacitación de quienes los operaban. Además se abarató el costo, y se sigue abaratando, de la transferencia electrónica de la información, se  facilitó la comunicación de la alta gerencia con las bases de la organización, eliminando las distancias, así mismo la comunicación entre la gente de cualquier nivel dentro de la organización. Esto significa que ya no hacen falta tantos intermediarios.  Hay comunicación directa y rápida.

La presión de las estructuras horizontales. La necesidad de lograr resultados rápidos forzó a las compañías a reducir la comunicación vertical. En lugar de las tradicionales comisiones de gerentes, hoy hay grupos de trabajo y equipos encargados de proyectos especiales que reúnen a personas de distintos departamentos, logrando así mejores resultados. Aplicando principios recomendados por la Reingeniería muchas veces sin saberlo.

Fuente: Tomado de un artículo de Ignacio Gómez Escobar, de la Universidad Nacional de Colombia, (2002).

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