Los 7 errores más comunes de las empresas familiares

Entre los problemas más recurrentes para estas empresas están la falta de institucionalización, conflicto de intereses, organigramas poco claros y descontrol, asegura Mario Rizo, socio de Salles Sainz Grant Thornton y autor del libro de negocios El Sucesor.

Los conflictos anteriores suelen tener su origen en 7 errores en estos negocios, donde los gastos de operación y administrativos representan un monto menor, ya que los miembros de la familia asumen los cargos y a veces se vuelven multifuncionales.

El experto nos explica cada uno de los errores que cometen los fundadores:

Puestos y sueldos

El fundador suele dar a sus descendientes puestos necesarios o no, con sueldos elevadísimos que inciden en los gastos y crean verdaderos problemas financieros. Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, la empresa se vuelve una olla de presión que explota y pierde los atributos que la habían llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento.

Clientes con privilegios

Los clientes gozan de ciertos privilegios en cuanto a descuentos especiales o adicionales. Para ellos, las políticas para el otorgamiento de crédito son mucho más flexibles, con condiciones preferenciales según las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas originalmente,  gozan de dichos privilegios.

Crecimiento depende del fundador

El crecimiento y la transcendencia de la empresa generalmente dependen de la capacidad del fundador o el líder del grupo familiar. Por ejemplo, si es extremadamente conservador, el negocio crecerá poco a poco, será una empresa sólida financieramente hablando, aunque la participación en el mercado permanezca estacionaria o disminuya con el transcurso de los años. En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementará.

Concentración de decisiones

Los mejores puestos generalmente están en manos de los miembros de la familia. Así, quedan rezagados los demás empleados  en las decisiones de alto nivel. Además, tienen pocas posibilidades de ocupar algún puesto importante. Esto limita el campo de acción del negocio y por lo tanto el personal que cuenta con un perfil alto prefiere no hacer carrera en la empresa familiar por la falta de oportunidades, crecimiento y motivación.

Paternalismo por parte del fundador

Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, quien tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal y opinar  de cualquier tema aun cuando no sea estrictamente laboral.

Dependencia excesiva con el fundador

Si por alguna circunstancia  falta el fundador del grupo familiar,  la empresa sufre un gran revés y en muchas ocasiones desaparece.

No se institucionaliza

Cuando el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización, dejando el negocio en manos de un equipo de ejecutivos altamente capacitados y elegidos por un Consejo de Administración.

Hay que tener presente que los retos de la cabeza de una Empresa Familiar son diversos, pero el más importante es el que define una visión compartida que le permite unificar, de la mejor manera posible, la perspectiva de la familia con la empresa y con los integrantes del equipo directivo.

Autor Mario Rizo, socio de Grant Thornton International Business Report (IBR), que da una idea de las opiniones y expectativas de más de 12.500 empresas en 44 economías.