Crecer sin envejecer

A Ichak Adizes, autoridad mundial en transformación organizacional, le preocupa la actitud de los managers, tanto cuando fundan una empresa como cuando liderar otras etapas del ciclo de vida de la organización. Las compañías obsesionadas por las ganancias terminan derrotadas, advierte, lo mismo que los tenistas que, en vez de seguir el curso de la pelota, sólo están atentos al marcador. Explica que crecer no significa superar todos los problemas, sino ser capaz de lidiar con problemas más complejos. En cambio, envejecer es dejarse minar por las dificultades, a un grado tal que el deterioro se hace irreversible. Volviendo al ejemplo del tenista, señala que el juego estratégico requiere dos factores: creatividad, para saber en qué lugar de la cancha hay que pararse, y disposición a tomar riesgos, para atreverse a enfrentar la posibilidad de error.

Las organizaciones con problemas constituyen el campo de acción de Ichak Adizes. Cierta vez, en vísperas de Año Nuevo, el cotizado consultor le envió a cada uno de sus clientes una tarjeta de salutación en la que le deseaba que tuviera “problemas más grandes”. Abajo, en pequeños caracteres, agregaba: “…que puedas manejar fácilmente”. Reconocido como un experto mayor en el tema de la transformación organizacional, Adizes fundó y dirige el instituto que lleva su nombre, desde el cual asesora a corporaciones de todo tamaño y a gobiernos, y también tiene su propia escuela de negocios.  En una entrevista exclusiva analiza los motivos por los cuales las empresas se meten en problemas, así como los errores que les impiden salir de ellos.

En la actualidad, el mercado no se muestra muy paciente con los nuevos emprendimientos: si no generan rápidamente ingresos, desaparecen. ¿Cómo se compatibiliza esto con la aspiración de crear una organización con un largo ciclo de vida?

Cuando trabajo con una organización, lo primero que hago, antes de cualquier otra cosa, es preguntar cuál es la razón de su existencia. ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Qué fin ulterior persigue? Las respuestas suelen ser muy variadas, pero son muchos los managers que responden que el fin de la empresa es obtener ingresos. Esta respuesta equivocada explica, en parte, el origen de sus problemas. En mi opinión, este fenómeno se debe a que estamos muy influidos por la teoría economicista, que nos enseña que la ganancia económica lo es todo. En principio, resulta imposible argumentar lo contrario.  ¿Quién podría discutirlo? Sin embargo, muchas compañías se obsesionan tanto con las ganancias, que a la larga terminan en la bancarrota. ¿Por qué? Los ingresos son como el amor, la salud y la felicidad. Si uno dice “estoy obligado a ser feliz”, es probable que finalice el día sintiéndose miserable; si dice “estoy obligado a sentirme sano”, es probable que acabe por ser un hipocondríaco, y si se obliga a amar, es casi seguro que acabará lleno de odio y frustración. El planteo debería ser: “¿Qué me hace sentir feliz o lleno de amor?”.

Ejemplifiquémoslo con un deporte. Si usted juega tenis, lo que lo hace feliz es el deporte en sí, no el marcador, que en el caso de la empresa sería un equivalente a los ingresos. Ningún tenista juega bien si está pendiente del marcador. Un buen tenista ignora el marcador y se concentra en jugar bien, en seguir la pelota y colocarla fuera del alcance de su oponente. Las compañías que sólo ponen el foco en las ganancias, y no en el proceso necesario para conseguirlas, terminan por quebrar, ya que pierden de vista el rumbo de la pelota.

Además de concentrarse en las ganancias, muchas compañías tienden a enfocarse en un estilo de management unipersonal, donde todo parece depender de un individuo, que generalmente es el fundador de la empresa y no siempre asume sus propios errores.

No seguir las reglas y políticas que uno mismo impone tiene un precio. Cuando yo me salteo alguna regla en mi compañía, otros siguen mi ejemplo y terminamos con una serie de políticas que nadie sigue. Uno no puede darle indicaciones a su hija adolescente de la misma manera en que le daba órdenes cuando era una niña. Algunos líderes asumen el rol del presidente de la empresa, pero insisten en actuar como el director de ventas, el responsable de cobranzas, el innovador de productos y el contador. Una vez que la compañía creció, el fundador debe abandonar esa gestión de “llanero solitario” y delegar autoridad sin perder control. Es hora de desincorporar. Hay una anécdota que ejemplifica el esfuerzo que debe realizar el fundador de una empresa. Cuando el fundador del Banco de Comercio de México le comunicó a su esposa que quería iniciar una empresa bancaria, ella le dijo: “¿Para qué quieres empezar un negocio? Es como irse a dormir joven y despertarse hecho un viejo”. Y efectivamente es así: es algo que requiere una atención total. Para muchos es como un sueño muy largo; para otros, una pesadilla.

“Una vez que la compañía creció, el fundador debe abandonar el papel de ‘llanero solitario’, y delegar autoridad sin perder control.”

No parece haber mucho espacio para una relación personal como el matrimonio, por ejemplo.

En efecto. En un matrimonio exitoso, el esposo le brinda apoyo a su esposa después de que ella da a luz un bebé; en términos comparativos, una esposa debe darle el mayor apoyo posible a su esposo cuando éste da nacimiento a su empresa. O el esposo debe darle apoyo a la esposa, si es ella la que está fundando una empresa. Sin ese apoyo, los fundadores generalmente enfrentan una disyuntiva: la empresa o la familia. Ahora bien, el compromiso del fundador con su compañía puede desaparecer por muchísimas razones emotivas, que van más allá de la familia o los factores externos, y que se relacionan con saber cuál es el momento exacto para abandonar la empresa. Cuando una loba siente que sus lobeznos han sido cuidados por manos humanas, los desconoce, e incluso los llega a abandonar, provocándoles la muerte. ¿Qué puede causar tal comportamiento? Una madre loba rechaza a sus hijos cuando ya no olfatea su propio olor en ellos. Lo mismo puede suceder con una empresa.

Cuando la organización es manejada por personas ajenas o externas, el fundador ya no se identifica con la compañía, ya no reconoce su olor en ella. Esto sucede, por lo general, en uno de dos escenarios: cuando el fundador vende muchas acciones, para capitalizar su empresa, y pierde gradualmente el control frente a manos externas, o cuando una empresa crece y aparecen nuevos departamentos, que poco o nada tienen que ver con la concepción original del fundador.

“Las decisiones que se toman y llevan a la práctica rápicadmente, por lo general son la vía más segura hacia el desastre.”

¿Cómo se hace para no perder la cabeza en tales circunstancias?

Las decisiones que se toman rápidamente y, peor aún, se implementan rápidamente, son la vía más segura hacia el desastre. Por lo general, usted termina teniendo problemas más grandes que los que intentaba resolver. Ahora bien, resolver problemas no significa desentenderse de las complicaciones. Porque una vez que se implementan las soluciones para una serie de problemas, los embriones de una nueva camada de problemas comienzan a germinar.

Crecer no significa superar todos los problemas, sino ser capaz de lidiar con problemas más complejos. Envejecer es dejarse minar por los problemas, a un grado tal que las dificultades dan lugar a un deterioro irreversible. El valor de cada uno de nosotros es tan grande como los problemas con los que lidiamos día tras día.

“Para crecer de manera sostenible, una organización tiene que ser creativa y estar dispuesta a tomar riesgos.”

¿Qué necesitamos, entonces, para desarrollar una efectividad de largo plazo que nos permita enfrentar exitosamente los problemas?

Retomemos el ejemplo del tenis. No basta con colocar la pelota en el lado del oponente. Eso es sólo el principio. Para volver a colocar allí la pelota, uno debe anticipar la respuesta del oponente e instalarse en la posición correcta para responderle. Hay que pensar estratégicamente: ¿debo ir a la red?, ¿debo ir al centro de la cancha? Para poder jugar estratégicamente se requieren dos factores: creatividad y disposición a tomar riesgos. La creatividad ayuda a calcular los lugares correctos de la cancha. La disposición a tomar riesgos brinda el coraje necesario para enfrentar la posibilidad de error. En una organización, son estos dos factores los que proporcionan efectividad de largo plazo, así como capacidad para crecer.