Tu trabajo no es lo que haces

Fred Kofman, es vicepresidente de desarrollo ejecutivo en Linkedin y autor de la Trilogía Metamanagement y La Empresa Consciente. Es también director del Conscious Business Center, desde donde ofrece sus programas de coaching y liderazgo. Desde 1996, ha creado e impartido programas de liderazgo, dominio personal, aprendizaje en equipo, efectividad organizacional y coaching para miles de ejecutivos y consultores a nivel mundial en compañías como Linkedin, Google, Facebook, Yahoo, Microsoft, Axa, Citicorp, AMP Australia, AIG UK, Mandiri Bank Indonesia, General Motors, Chrysler, PWC, Vodafone Australia, Pao de Azúcar Brasil, En Méjico trabajó para: Grupo Alfa, Grupo Proezao, Pepsico, Heineken y Master Blenders Holanda, Telefónica España, entre otras.

En esta nota nos trae una visión renovadora sobre nuestro rol como profesionales.

Tu trabajo no es lo que haces, sino la meta que persigues. Sin embargo, tu meta no es lograr tus Indicadores Clave de Desempeño, sino el objetivo de tu equipo. Ya sea que juegues en la defensa o en la ofensiva, tu verdadera meta es ayudar a tu equipo a ganar el juego.

Ganar es el trabajo principal de cada uno de los jugadores

Un jugador de la defensa usualmente ayuda a su equipo a ganar defendiendo, pero no siempre es así. Por ejemplo, si el equipo pierde uno a cero y sólo quedan cinco minutos de juego, podría ser mejor atacar —incluso si existe el riesgo de un contraataque—.

Pero si el entrenador evalúa el desempeño del defensa basándose en los goles que anota el oponente, surge una situación perversa: hacer su trabajo, es decir atacar cuando al equipo le beneficia, puede dañar la medición de su desempeño, e incluso su carrera.

La cruda verdad de la optimización no lineal

Para poder optimizar un sistema, debes suboptimizar sus subsistemas. Si optimizas los subsistemas, suboptimizarás el sistema. Esto no es un trabalenguas; es pura matemática: cuando cada parte pone su mayor esfuerzo para lograr el objetivo local, el sistema no pone su mayor esfuerzo para lograr el objetivo global.

Si la defensa busca minimizar los goles del oponente y la ofensiva busca maximizar sus propios goles, el equipo no va a jugar como una unidad; no jugará para ganar.

Supongamos que la compensación para los jugadores de la defensa es inversamente proporcional a los goles que les anotaron y que la compensación para los jugadores de la ofensiva es directamente proporcional a los goles anotados. Los jugadores inteligentes de la defensa preferirían perder 1-0 a ganar 5-4 —porque su recompense es mayor si les anotan un gol que si les anotan cuatro. De la misma manera, los jugadores inteligentes de la ofensiva preferirían perder 4-5 que ganar 1-0 —porque su recompensa es mayor cuando anotan cuatro goles que cuando anotan uno.

Esta es la dinámica que lleva a un representante de ventas con comisión directa a enfocarse en productos de mayor precio, aun a costa de obtener menos utilidades. La misma dinámica lleva a un operador de atención al cliente a apresurar sus llamadas, aun a costa de ofrecer un mal servicio.

Si un representante de ventas con “visión global” diera lo mejor de sí para contribuir a la meta de la compañía (maximizar utilidades), centrando su atención hacia productos con mayor ganancia pero menor precio, sus comisiones, sus indicadores de desempeño y su carrera se verían perjudicados. Lo mismo sucedería con el operador de servicio al cliente meticuloso que atendería las llamadas hasta que el problema del cliente esté resuelto.

Todas las organizaciones con las que he colaborado durante mis veinticinco años de enseñar y dar consultorías se han quejado de “silos”, “falta de trabajo en equipo” y “falta de cooperación”. No es de extrañarse, dado que sus incentivos provocan que la colaboración y la optimización global sean perjudiciales para las carreras de su gente.

La solución parece obvia: incentivar a cada los miembro del equipo para que se centre únicamente en ganar, incentivar a cada miembro de la empresa para que se centre únicamente en lograr utilidades. Si la meta es optimizar el sistema, olvídate de los subsistemas; evalúa el desempeño local midiendo únicamente su contribución al objetivo global.

Desafortunadamente, la vida no es tan simple.

Riesgo moral + selección adversa = tragedia

Vas a un restaurant con diez amigos. Alguien propone: “ordenemos juntos y nos dividimos la cuenta”.

A los dueños de los restaurantes les encanta este tipo de propuesta, porque asegura que todos van a gastar mucho más de lo que gastarían si ordenaran por separado! La razón es que cada uno de ustedes paga solo un décimo de lo que ordenaron, mientras el resto sale de los bolsillos de sus amigos.
Supongamos que hay un plato de pasta por $10 y uno de carne Kobe por $100. Estarías dispuesto a pagar hasta $15 por la pasta y hasta $50 por la carne. Si estuvieras solo, ordenarías la pasta, pues para ti la carne no vale los $90 adicionales.

Pero cuando divides la cuenta con tus amigos (“amigos”, antes de que llegue la cuenta) solo pagas 1/10 del costo de tu orden. Por lo tanto, la pasta te cuesta $1 mientras que la carne $10. Dado que estarías dispuesto a pagar hasta $50 por la carne, sería una locura dejar pasar la oportunidad.

Con la misma lógica, tus amigos ordenarán sus platos favoritos, sin mayor reparo en el precio —siempre que estén dispuestos a pagar hasta diez veces más de lo que aparece en el menú. Tendrás que pagar 1/10 de los platos caros de tus amigos.

Cuando hagan la suma, todos podrían sentir malestar estomacal.

Los economistas llaman “riesgo moral” a estos comportamientos perversos. Un sistema de incentivos desencadena en un riesgo moral cuando te motiva a hacer “lo malo”, porque no te obliga a cargar con el costo completo de tus acciones; puedes compartir la carga con otros.

Esto empeora cuando los otros son capaces de descargar sus costos en ti. Igual que el caso de la cuenta compartida en el restaurante —o la moneda común de la Eurozona—, los resultados son trágicos.

Ahora imagina que hay dos tipos de comensales en tu grupo de amigos: los “baratos” y los “caros”. Los comensales baratos piden poca comida y de bajo costo; los comensales caros piden mucha comida y de costo alto. Supongamos que en una mesa se divide la cuenta en partes iguales, mientras en la otra cada quien paga su parte. ¿Hacia dónde se sentirá atraído cada tipo de comensal?

Los comensales baratos irán a la mesa en la que cada quien paga su parte, porque quieren evitar que el promedio infle su cuenta. Los comensales caros irán a la mesa en la que se divide la cuenta, porque quieren que el promedio desinfle su pago. Pero, ya que los comensales baratos pueden oler el plan podrido, no se unirán a la mesa en que se divide la cuenta, lo que provocará que el promedio infle el pago de cada quien.

Los economistas llaman a este fenómeno “selección adversa”. Un incentivo provoca selección adversa cuando atrae lo malo —debajo del promedio— y repele lo bueno —por encima del promedio—. Como en el caso de la cuenta de restaurante compartida —o el seguro de salud universal— el resultado es trágico.

Los miembros del grupo que se dividen la cuenta, terminarán en el peor mundo posible —mejor dicho, en el más caro—. Compartirán la mesa con otros comensales caros, que ordenarán comida aun más cara.

¿Estamos todos en el mismo equipo?

Imagina una compañía de ventas que quiere derrumbar los silos y motivar la cooperación. Establece un sistema de incentivos globales que compensa a cada representante de ventas con una parte equitativa del pozo de comisiones del 15% del total de las utilidades por ventas.

La buena noticia es que no hay incentivos para el comportamiento individualista. Cada representante de ventas está tan feliz de lograr una venta como de cederla a un colega.

La mala noticia es que en este sistema no hay incentivos para la conducta productiva. Dado el esfuerzo requerido para hacer lograr una venta, cada representante de ventas preferiría ceder el prospecto a un colega que dar seguimiento por su cuenta.

Es más, los vendedores que superan la media se saldrán, mientras que los que se encuentran por debajo de la media entrarán, lo cual traerá la media más y más abajo. La compañía terminaría llena de vendedores de baja productividad que ponen el mínimo esfuerzo.

“Las organizaciones se encuentran entre la proverbial espada y la pared. Por un lado los silos, por el otro la baja productividad. La mayoría se quedan con lo viejo conocido y los riesgos que esto trae. Quizá deberían colocar la siguiente advertencia en la puerta: Hacer tu trabajo puede ser perjudicial para tu carrera” .

Fuente: http://altadireccion.com.ar/tu-trabajo-no-es-lo-que-haces/