Los nuevos desafios de los managers

Según Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos poco iluminados. Pero a los managers senior no les resulta fácil delegarlo, porque están acostumbrados a resolver los problemas por sí mismos.

Un buen médico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardíacos: practicarle una operación quirúrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos, por ejemplo. Pero si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentación, no hace gimnasia, y no encuentra tiempo para el relax y el descanso, de nada servirá. El médico tiene la obligación de movilizar a su paciente a que encare cambios en sus hábitos de vida; sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su condición de cardíaco que quiere vivir muchos años, es sólo del paciente.

Según Ronald Heifetz, ese desafío de adaptación es similar al que enfrentan las empresas en la actualidad: “En todo el mundo, los cambios que se producen en los mercados, los consumidores, la competencia y la tecnología, están forzando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias, aprender otra manera de operar. Y, para lograrlo, la principal función de los líderes consiste, precisamente, en movilizar a la gente de toda la organización a realizar un trabajo de adaptación”. Heifetz revela las claves para liderar ese tipo de trabajo y explica –entre otras cosas- la evolución del concepto de liderazgo.

¿En qué situaciones se requiere lo que Heifetz llama “trabajo adaptativo”?

Cada vez que nuestras más profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores que nos llevaron al éxito se vuelven irrelevantes, y cuando tanto en materia de creencias y valores emergen otras perspectivas, legitimas pero en competencia. En las empresas, esos desafíos de adaptación se ponen de manifiesto cuando encaran un proceso de reestructuración o de reingeniería, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o cuando se fusionan con otras. Y se advierten en el día a día, cuando la gente de marketing tiene dificultades para trabajar con la del área de operaciones, cuando a los equipos interfuncionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se lamentan por falta de eficacia. Y el trabajo de adaptación consiste, precisamente, en aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan. En un mundo cada vez más competitivo, es obvio que resulta crítico movilizar a una organización para que adapte su comportamiento y pueda tener éxito en un nuevo ambiente de negocios.

Ventajas de concebir al liderazgo como un impulsor del trabajo de adaptación

En primer lugar, disminuye la presión sobre la autoridad – en el sentido de que el líder tiene todas las respuestas-, y promueve la aceptación general de la responsabilidad, y la necesidad de adaptación y creatividad en toda la organización. En segundo lugar, en oposición al concepto de “transformación”, la adaptación sugiere que honremos lo mejor de nuestra historia, en lugar de cambiar todo y comenzar desde cero. Tenemos muchos buenos valores y hábitos en nuestra historia cultural; no es necesario tirar todo por la ventana. De la misma manera que adaptación, en biología, significa que una especie para sobrevivir tiene que hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrollar otras que se adapten a un nuevo ambiente, en el sentido social, honra nuestra historia y nos permite hacer cambios profundos.

¿Por qué motivos, a la mayoría de los ejecutivos senior, les resulta extremadamente difícil ejercer un liderazgo efectivo?

El primero es porque no pueden quebrar sus propios y muy arraigados patrones de comportamiento, según los cuales el liderazgo se ejerce brindando soluciones. Una tendencia casi natural, porque muchos ejecutivos llegaron a puestos altos en virtud de su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando una compañía enfrenta un desafío adaptativo, la responsabilidad de la resolución de problemas se traslada a toda la gente que la integra. Dicho de otra forma, a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, quienes se necesitan unos a otros para aprender a encontrar las soluciones. La segunda razón se vincula con el hecho de que el trabajo adaptativo es inquietante para la gente. Tienen que asumir nuevos roles, relacionarse de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. Muchos empleados son ambivalentes respecto de los esfuerzos y sacrificios que se les exigen. A menudo tratan de que los gerentes les quiten los problemas de sus espaldas. Pero esas expectativas tienen que modificarse. En lugar de proveerles soluciones y respuestas, los líderes tienen que hacerles preguntas desafiantes. Antes que protegerlos de amenazas externas, deben permitirles que sientan el aguijón de la realidad, a fin de estimularlos a que se adapten a ella. Los líderes ya no están para mantener las normas. Tienen que desafiar la manera en que se hacen los negocios, y ayudar a los demás a distinguir los valores inmutables de las prácticas históricas.

La manera de movilizar a la gente hacia un trabajo adaptativo

Si un líder cumple con las expectativas de sus seguidores, lo único que hace es mantener su autoridad. Comportándose de esa manera no generará cambios. En cuanto al cambio de expectativas, la gente estará dispuesta a modificarlas si el trabajo de adaptación tiene razón de ser. Y es el líder el que tiene que proveer ese significado. Por fin, para movilizar a las personas es recomendable adoptar una estrategia que incluye seis principios, y que hemos extraído de nuestra experiencia con managers de todo el mundo.

El primero es el que yo denomino “salir al balcón”. Se trata, simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo de acción, reflexionar sobre la situación, y preguntarse cuál es la música detrás de las palabras; cuales son los temas reales que hay debajo de la superficie. Esa actitud resulta útil para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera falta, corregir el rumbo. Desde el balcón, uno también puede descubrir cuáles son las áreas claves que podría estar dejando de lado en la estrategia. Desde el balcón se puede ver el bosque, y no sólo el árbol. El segundo principio es identificar el riesgo y el desafío, y distinguir aquellos aspectos de la situación que exigen un aprendizaje, en lugar de acudir a la experiencia. El tercero es mantener la atención de la gente centrada en los temas más complejos, y orquestar el conflicto que habitualmente generan. El cuarto es desarrollar la capacidad de la gente para que asuma la responsabilidad del cambio y se haga cargo de algunos riesgos de la situación. El quinto consiste en mantener el nivel inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede aprender si se siente abrumado, si la adaptación demanda ajustes demasiado dolorosos, o si el conflicto se torna destructivo. El sexto principio es impulsar y proteger a quienes están deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de personas que, por estar mas cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Esos individuos necesitan aliento y, aunque el 60 por ciento de las veces se equivoquen, ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40 por ciento restante.

El impedimento mas común es la resistencia, en algunas personas de la organización, a hacer ajustes dolorosos en la forma usual de pensar y actuar. La alta gerencia puede ver la situación como una gran oportunidad, pero, muchas veces, la gente la siente como un riesgo y una desviación de sus patrones de conducta. Y esa resistencia es la que dificulta el liderazgo.

En el pasado, el liderazgo tenía un fuerte componente de autoritarismo. Ahora estamos viendo una actitud mucho más participativa, lo que no quiere decir debilidad. Por otro lado, la gente ha empezado a hablar de un liderazgo más amplio, no simplemente para mantener la eficiencia, sino además como objetivo de crear un proceso continuo de cambio organizacional.

Se puede concebir el liderazgo sin autoridad. Y con frecuencia, liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en conflicto. Muchas personas, desde una posición de autoridad, no saben ejercer el liderazgo. Otras lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de identificar un problema en un sector determinado y tener las condiciones como para movilizar a las personas a tratar de solucionarlo.

Pero lo que no debe faltar es la confianza en el líder, valores compartidos, un lenguaje similar, una tradición, lazos de afinidad entre los miembros del grupo, familiaridad con el conflicto y establecimiento de normas que recompensen su solución y el aprendizaje de nuevas conductas.

Ahora, un gerente nuevo en una organización, ¿Cómo obtiene la confianza que le permita liderar la adaptación? En primer lugar, mostrando su valor y su capacidad para solucionar procesos rutinarios y problemas técnicos. De esa manera aumentara su credibilidad y, al mismo tiempo, tendrá mejores armas para encarar un desafío de adaptación. Paralelamente, debe desarrollar lazos de confianza guiado por los criterios que, en esa materia, rigen en la cultura de la organización.

Si el problema es técnico, para resolverlo es posible- y, a veces, hasta necesario- actuar de manera autoritaria. En cambio, si se trata de un desafío de adaptación, las soluciones no están “escritas”. Por lo tanto, lo que corresponde es ser más participativos, el sentido de tratar de orquestar el conflicto de tal manera que la gente enfrente las expectativas y los valores que rivalizan.

El error más común de los managers es proponer soluciones técnicas a problemas de adaptación. Probablemente porque se sienten presionados por las personas que dependen de ellos. Lo concreto es que, desde chicos, estamos habituados a buscar las respuestas en la autoridad. Y cuando llegamos a la edad adulta seguimos recurriendo a la misma fuente. Presionamos para obtener soluciones. Pero como un manager no puede saberlo todo, es frecuente que ofrezca soluciones técnicas a problemas que no lo son.

Un líder debe tener la fortaleza emocional para tolerar la incertidumbre, la frustración, la angustia y el dolor. Pero también es verdad que no tiene que hacerse cargo del mito del liderazgo, según el cual el líder es un “guerrero solitario”. El líder necesita aliados, personas con las que se comparten algunos valores y estrategias. Pero como actúan en otras áreas de la organización, en las que a menudo hay intereses diferentes, no siempre pueden ser leales. Por otro lado, un líder necesita confidentes. Personas con las que no existen conflictos de intereses – y si existen, son mínimos-, y con las que puede compartir todo lo que piensa y siente.

Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo a descifrar sus puntos oscuros, pero en quienes, a la vez, pueda confiar.

Estilos de liderazgo, diferencias entre el masculino y el femenino:

La diferencia fundamental es que los hombres y las mujeres enfrentan el desafío de manera diferente. Muchas mujeres se sienten más cómodas con el estilo de liderazgo que no necesita dar todas las respuestas. En ese sentido, el esquema que nosotros proponemos para liderar el trabajo adaptativo les resulta más natural. Por otro lado, las mujeres mayores de 40 años no han sido educadas para adoptar una posición de autoridad, razón por la cual prefieren ejercer el liderazgo desde abajo. También es habitual que a las mujeres no se las eduque para moverse con comodidad en situaciones conflictivas. Y como el trabajo de adaptación, en general, implica hacer emerger el conflicto, y luego orquestarlo para generar creatividad y aprendizaje organizacional, para ellas representa un desafío adicional.

Un líder tiene que saber improvisar:

Porque ninguno de nosotros puede adivinar el futuro. El mundo está cambiando, y los planes de hoy son, simplemente, una buena intención. No podemos saber qué sucederá dentro de un mes, motivo por el cual tenemos que estar preparados para improvisar. Eso no implica negarle importancia a la planificación. El presidente Eisenhower planifico la invasión a Normandía y reconoció que, una vez que desembarcaron, sus planes ya no servían. Sin embargo, esos planes fueron críticos para que las tropas pudieran llegar hasta la playa. Eso es incertidumbre. De manera que es fundamental planificar y, a medida que se advierte que hubo factores no considerados en la estrategia, tener el coraje de desviarnos del plan original.

El liderazgo es un aprendizaje continuo y muchos de los esfuerzos para transformar organizaciones fracasan porque los managers no comprenden las exigencias del trabajo adaptativo. Cometen el error de encararlo como un problema técnico, que puede ser resuelto de manera tradicional. Saben cómo calcular los beneficios de una fusión, identifican las tendencias y las discontinuidades, pueden hacer un mapa de las competencias existentes en la empresa y conocen los mecanismos que actúan de soporte a la dirección estratégica. Esas herramientas son muy útiles, y están disponibles en casi todas las organizaciones. Y si no las tienen, hay infinidad de consultoras que pueden proveerlas. En muchos casos, sin embargo, aparentemente buenas estrategias fallan al ser implementadas. Y, con frecuencia, la falla tiene mal diagnostico. Es común oír, por ejemplo: “Teníamos una buena estrategia, pero no pudimos ejecutarla eficazmente”. De hecho, la estrategia suele ser deficiente porque durante su formulación se ignoraron diversas perspectivas, lo cual indica que no hubo el suficiente trabajo adaptativo en el proceso de desarrollarla. Un síntoma de la orientación técnica de los managers senior. En pocas palabras, la noción de que el liderazgo consiste en tener una visión y alinear a la gente tras ella está en decadencia, porque trata a las situaciones adaptativas como si fueran técnicas.

Los desafíos de adaptación son difíciles de definir y de resolver porque no sólo demandan el compromiso de los managers, sino de todas las personas de la organización. El liderazgo no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Por lo tanto, exige una estrategia de aprendizaje. Un líder, desde arriba o desde abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometer a otras personas a enfrentar el desafío, ajustar sus valores, cambiar perspectivas y aprender nuevos hábitos.

Fuente: http://altadireccion.com.ar/los-nuevos-desafios-de-los-managers/