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SENTIRSE VIVO EN EL TRABAJO.

por Isabel Carrasco

Daniel M . Cable en “Alive at work. The neuroscience of helping your people love what they do”, ayuda a los líderes a comprender los factores que intervienen en el compromiso para poder ayudar a los profesionales a recuperar su ilusión por el trabajo.

Según diversas encuestas recientes, entre ellas las de Gallup, aproximadamente el 80% de los profesionales sienten que no están mostrando todas su posibilidades en el trabajo y un 70% manifiestan que no se encuentran comprometidos con éste. Esto significa que una mayoría aplastante de la fuerza laboral no se siente involucrada, ni entusiasmada ni comprometida con su trabajo y un 17% de este grupo se siente activamente desconectados. Estas cifras son alarmantes pero, desgraciadamente no son sorprendentes y aunque puede ser frustrante cuando los trabajadores no se muestran comprometidos y no encuentran que su labor tenga un significado no podemos olvidar que, normalmente,  los profesionales no sucumben a estas respuestas negativas sin tratar de evitarlas. Los profesionales buscan encontrar el sentido de su trabajo pero algunas de las realidades de la vida en las organizaciones están evitando que se sientan vivos en su trabajo.

Como ponen de manifiesto las encuestas Gallup una gran mayoría de los trabajadores opinan que no pueden dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y mostrar sus habilidades o encontrar un sentido a lo que hacen, Las organizaciones están decepcionando a sus profesionales, pero para solucionarlo deben comenzar por ser conscientes de que esa falta de compromiso no responde a un problema motivacional sino biológico.

La realidad es que muchas organizaciones están desactivando el “sistema de búsqueda” de sus empleados. Éste es la parte del cerebro que crea los impulsos naturales para explorar nuestros mundos, aprender de nuestros entornos y extraer significados de nuestras circunstancias. Cuando lo ponemos en marcha se libera dopamina, un neurotransmisor ligado a la motivación y al placer, que hace que queramos explorar más y nos hace sentir más motivados, decididos y enérgicos y, por lo tanto, más vivos.

Explorando, experimentando, aprendiendo es la forma en que estamos diseñados para vivir y trabajar. El problema radica en que nuestras organizaciones no están pensadas para sacar provecho de las ventajas que ofrece el “sistema de búsqueda”. Gracias a la Revolución Industrial, dónde fue concebido  el management moderno, éstas se estructuraron de forma que los impulsos naturales a aprender y explorar se suprimían. Los directivos necesitaban que los trabajadores se centrasen en prácticas muy concretas y específicas para incrementar la productividad sin dejar ningún margen a la creatividad individual.

Desgraciadamente gran parte de las grandes organizaciones actuales en su lucha por  ser competitivas, garantizar la calidad de sus productos y servicios y cumplir con las regulaciones a las que están sometidas, diseñan entornos laborales que dificultan que sus profesionales puedan experimentar, ir más allá de sus roles especializados, hacer uso de sus talentos únicos o ver el impacto último de su trabajo. Como resultado están desactivando los “sistemas de búsqueda” y activando los de miedo, con lo que están estrechando sus perspectivas y estimulando su sumisión. Cuando las personas trabajan en estas condiciones se vuelven cautas, ansiosas y temerosas, desearían poderse sentir creativas y animadas pero todo empieza a convertirse en un engorro y comienzan a experimentar síntomas depresivos. Jaak Pankseep, experto en la neurociencia de la afectividad, mantenía que: “Cuando los “sistemas de búsqueda” no están activados las aspiraciones humanas permanecen congeladas en un eterno invierno de descontento”.

Las organizaciones ahora necesitan innovar por lo que tienen que contar con la creatividad y el entusiasmo de los trabajadores por lo que deben activar los “sistemas de búsqueda” de éstos. Para ello no se tiene que producir un cambio masivo de la estructura sino que pequeños pero significativos impulsos e intervenciones de los líderes son suficientes para activar dichos sistemas al promover el que los profesionales puedan poner en juego todas sus fortalezas, experimentar y sentir el propósito.

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La mayor parte de los científicos expertos en neurociencias están de acuerdo en que uno de los sistemas emocionales básicos que tenemos los seres humanos se corresponde a un circuito neuronal que depende de la dopamina y que se conoce como de búsqueda, anticipación o interés. Es una red neuronal que va de la corteza prefrontal al cuerpo estriado ventral.

Cuando sentimos la urgencia de probar cosas nuevas y aprender todo lo posible sobre nuestro entorno nuestros circuitos de búsqueda están que”arden”. Esto ocurre cuando sentimos curiosidad o encontramos algo nuevo inesperadamente o anticipamos una experiencia nueva. Como consecuencia experimentamos un “chute” de dopamina que es placentero y como la dopamina regula nuestra percepción del tiempo podemos decir que parece como si éste se detuviese. Cuando este sistema se activa experimentamos sentimientos persistentes de interés, curiosidad, búsqueda de nuevas sensaciones y de un propósito significativo.

Por tanto, los beneficios básicos de un “sistema de búsqueda” activado son fáciles de ver: nos sentimos excitados y emocionados y seguimos nuestro impulso intrínseco de aprender nuevas cosas, el mundo parece ser un lugar mejor para vivir y somos más creativos y productivos y tomamos mejores decisiones.

Otro beneficio de estos sistemas es que su activación tiene un efecto más duradero sobre nuestra motivación que el que se consigue a través de recompensas externas. El profesor KentBerridge que dedicó más de 20 años a estudiar cómo experimenta nuestro cerebro el placer concluyó que cuando sentimos el placer de una recompensa es el sistema opioide  en lugar del dopamínico el que se estimula. Estos sistemas conducen a efectos muy diferentes: la dopamina estimula mientras los opiáceos inducen un estupor feliz.

El efecto estimulante del “sistema de búsqueda” es óptimo en los entornos laborales ya que incita a la acción en lugar de volvernos indolentes y mantener una situación de complacencia. No va a descansar aunque hayamos adquirido las posesiones materiales que deseábamos. Por tanto a pesar de que hayamos recibido gran cantidad de recompensas extrínsecas y todas nuestras necesidades parezca que están satisfechas nos empujará para que encontremos la mejor manera de utilizar nuestras habilidades “únicas” y actuemos. Parte de nuestro cerebro nos insta a aprender cosas nuevas y a encontrar nuevas formas de utilizar nuestras habilidades especiales en lugar de a realizar tareas monótonas. Cuando lo hacemos recibimos una descarga de dopamina que no sólo nos hace sentirnos bien sino que nos motiva a seguir explorando.

Cable sugiere que quizás para los seres humanos el “sistema de búsqueda” es el que nos anima a explorar nuestros entornos para descubrir todo nuestro potencial personal en este mundo y a que lo podamos expresar y al hacerlo sentirnos bien ya que estamos cumpliendo un propósito que tiene un significado y así nos mantendremos más sanos y felices.

Muchos profesionales se encuentran atrapados en un fuego cruzado entre sus “sistemas de búsqueda” biológicos y las realidades organizacionales. Su naturaleza les urge a explorar sus entornos, a experimentar, aprender y buscar un significado, pero se encuentran con que la mayor parte de las personas trabajan en organizaciones donde no es posible hacer ninguna de esas cosas. Tras una serie de malas experiencias como el ser reprendido por usar la creatividad en lugar de seguir las reglas los trabajadores empiezan a ignorar las demandas de sus “sistemas de búsqueda”, con lo que la dopamina disminuye en sus organismos y la ansiedad comienza a dominar, lo que resulta en la falta de compromiso en el trabajo y que aparezcan síntomas depresivos. Los profesionales terminan ganándose la vida pero no viviéndola en plenitud.

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Esta situación se produce a pesar de que los líderes actuales saben que el compromiso y la creatividad son necesarios para que sus organizaciones crezcan y florezcan. En lugar de actuar en consecuencia parece como si los líderes quisiesen que sus colaboradores se sientan aburridos, desmotivados e indefensos, lo cual no tiene mucho sentido.

Cable considera que esta realidad se ha producido porque la aparición de las grandes organizaciones es un fenómeno relativamente reciente. Surgieron hace aproximadamente 150 años como una nueva forma de producir bienes y de incrementar las ventas y la distribución. El método funciono bien en algunos aspectos. La línea de producción, por ejemplo, permitió a Henry Ford bajar los costes lo que democratizó la posibilidad de tener un automóvil. Esto se consiguió aplicando los principios de la organización científica del trabajo, desarrollada por Frederick Taylor, que dividía el trabajo en pequeñas tareas asignadas a los trabajadores que al repetirlas una y otra vez conseguían dominarlas y trabajar cada vez más rápido. El problema surge porque cada persona tiene un “sistema de búsqueda” que se anula al realizar tareas repetitivas y que parecen desconectadas del propósito final.

Nacemos con unas emociones de base, por ejemplo miedo o curiosidad y sus correspondientes tendencias para la acción, centrarnos en una amenaza o jugar e indagar, que nos han permitido sobrevivir a lo largo de los siglos. Igual que el “sistema del miedo” permitió a nuestros antepasados sobrevivir el sistema emocional que motiva la exploración y el aprendizaje también ha servido para asegurar la supervivencia. Pero si se librase una batalla entre ambos sistemas el del miedo vencería. Existe una relación de inhibición entre ambos. Si uno está activado el otro se contrae.

Frederick Taylor deseaba que los trabajadores se centrasen en seguir órdenes, no en experimentar por lo que contribuyó a que los directivos diseñasen políticas de personal en las que se detallasen todos los procedimientos y resultados esperados. Establecieron medidas cuidadosas e impusieron castigos cuando las expectativas no se cumplían. La gestión basada en el miedo solucionaba el problema de cómo controlar a tantos trabajadores cuando no se les podía conocer ni desarrollar ningún grado de confianza con ellos. Tenía el inconveniente este tipo de gestión de que se convirtió en la raíz de la indefensión aprendida en el trabajo. Ésta se puede considerar como un monstruo de tres cabezas ya que altera nuestros estados emocionales apareciendo la resignación, hace que nuestra motivación descienda y ya ni siquiera seguimos intentando hacer las cosas y cambia nuestro razonamiento cognitivo con lo que generalizamos nuestra experiencia y la traspasamos a otros entornos.

En su momento la organización científica del trabajo facilitaba que las organizaciones fuesen competitivas. Pero en la actualidad cuando los entornos cambian con rapidez y las innovaciones se copian cada vez antes, los comportamientos repetitivos impuestos en el trabajo ya no suponen una forma viable de que los líderes obtengan ventajas competitivas. La supervivencia de las organizaciones depende de que los profesionales se muestren proactivos, utilizando la creatividad y experiencia para resolver problemas sin esperar a recibir instrucciones de sus jefes. Los empleados más valiosos piensan como propietarios y desarrollan nuevos enfoques para solucionar problemas en lugar de esperar a que los directivos decidan qué hay que hacer y les enseñen los nuevos procedimientos.

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El “sistema de búsqueda” está creado para este enfoque proactivo porque genera entusiasmo y curiosidad. La dopamina no sólo hace que nos sintamos bien sino que también transforma a los profesionales en un “ejército de voluntarios” que comienza los cambios en lugar de resistirse a ellos.

El problema que tenemos es que, aunque el paisaje empresarial ha cambiado dramáticamente, las políticas organizacionales no lo han hecho todavía y las malas consecuencias de la industrialización en nuestros “sistemas de búsqueda” aún se mantienen. Por ejemplo tenemos que en las grandes empresas la mayor parte de las personas tienen trabajos muy especializados. Al principio esto no supone ningún lastre porque cuando nos incorporamos a un nuevo trabajo todo son novedades y suponen un reto, pero con el tiempo se pueden convertir en monótonos y repetitivos y si no tenemos el estímulo de aprender cosas nuevas en el horizonte el trabajo se puede tornar en una carga y el compromiso comienza a desaparecer. La situación, entonces, es trágica tanto desde el punto de vista de los trabajadores como de la organización. Para los primeros resulta terrible desear que pasen las horas en lugar de vivirlas con un propósito y para la segunda la falta de compromiso, en lugar de la energía y el entusiasmo es horrible.

Los líderes necesitan continuidad y control por lo que se deben asegurar que las reglas y normativas y  las promesas que se han hecho a los clientes y consumidores se cumplen. Para incrementar el control de los jefes en 1850 Frederick Taylor diseñó una serie de medidas para comprobar si los empleados cumplían las expectativas fijadas para ellos ligadas a un sistema de castigos y recompensas. Los resultados de experimentar y explorar con frecuencia son inciertos, distantes y negativos y por tanto difíciles de valorar. Las políticas que nos hacen temer la pérdida de retribución, promoción o estatus actúan cerrando nuestro “sistema de búsqueda” lo que inhibe nuestra creatividad y deseo de explorar.

Los líderes, en la actualidad, saben que necesitan innovar pero como el resultado de la experimentación muchas veces es impredecible, en la práctica se muestran reacios a promoverla. Las ideas creativas deben ser tanto novedosas como prácticas pero diversas investigaciones muestran que con frecuencia castigamos la novedad y recompensamos lo práctico.

El reto se encuentra, pues, en encontrar el equilibrio entre la libertad y el respeto al marco establecido de forma que nos sólo se active el “sistema de búsqueda” sino que el entusiasmo y las ideas se dirijan a  resolver problemas organizacionales.

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