Holocracia: Empresas sin jefes

Una organización sin jefes ni estructuras jerárquicas. Esto es lo que propone la holocracia, un modelo de gestión empresarial impulsado por Brian Robertson, fundador de la compañía Ternary Software. Si dos mentes piensan más que una, ¿por qué no delegar la responsabilidad entre todos los trabajadores, en lugar de dejar que sean unos pocos los que asuman –con mayor o menor acierto- el control? 

Ahora bien, las compañías holocráticas no eliminan la autoridad como tal, sino que el poder de decisión es distribuido entre los diferentes integrantes de la empresa, dando respuesta con este sistema de management a la mayor demanda de democratización de las organizaciones y la expansión del liderazgo compartido.

En este sentido, Frederic Laloux, otro de los defensores de este paradigma de gestión empresarial, resalta en su libro Reinventing Organizations la necesidad de implantar un nuevo sistema que supere los problemas y fallos del actual modelo, en lugar de insistir en la revisión del segundo. Como señala Malcolm Gladwell en What the Dog Saw “si todo el mundo tiene que pensar ‘fuera de la caja’, quizá es la caja lo que necesita arreglarse”.

Se trata de una tendencia que está revolucionando el mundo de los recursos humanos. Por ahora, el mayor impacto se ha producido en Estados Unidos.

La holocracia -tal es su nombre- consiste en la organización en círculos de trabajo semiautónomos y autorregulados, que rompen con la tradicional estructura basada en la jerarquía.

No es sinónimo de caos o anarquía dentro de la empresa. Y si bien esta estructura es muy nueva, ya se han empezado a definir herramientas de coordinación interna para asegurar la comunicación y eficiencia en los procesos de negocio.

El sistema de holocracia fue incubado en Ternary Software, una empresa radicada en Exton, PA, la cual destacaba por experimentar con formas más democráticas de gobierno organizacional.

“Si no tienes jefes, tienes muchas más posibilidades de ser feliz que si te mandan”.

Eduardo Punset

“En este modelo de empresa no hay jerarquías. Todos se autogestionan. Cada persona es su propio líder y se trabaja en círculos para alinear ideas a los proyectos. En definitiva, es un equipo autogestionado donde eligen a la gente entre todos. No hay Recursos Humanos”, resume la consultora Gloria Cassano.

¿Cómo funciona la holocracia?

En su obra Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World, Robertson recoge los principios en los que se basan las también llamadas organizaciones planas:

• Asignación de roles. En las empresas holocráticas, el trabajo se distribuye en roles definidos y constantemente actualizados, de modo que un mismo empleado puede desempeñar diversos papeles en diferentes áreas de la compañía. Imaginemos un partido de fútbol; en un ataque, el central enviará el balón al jugador que ocupe el rol de delantero en ese momento, sea quien sea, porque tácticamente es lo correcto, no porque sea Ronaldo o Messi. Por otro lado, estos roles tienen plena autonomía para decidir cómo desarrollan sus funciones, siempre que no afecten a otras tareas, sometiendo su desempeño a los principios de transparencia, priorización y respeto por los objetivos comunes.

• Organización por círculos. Los diferentes roles de la compañía se estructuran de forma circular en base a cada proyecto. Es decir, la empresa estará compuesta por diferentes equipos, formados a su vez por un número determinado de roles e interrelacionados entre sí, y una vez que cada grupo alcanza la meta prevista se realiza una nueva organización de los círculos. Es como esos espectáculos de sombras chinescas, donde los acróbatas van cambiando de posición para montar y desmontar las figuras. La diferencia entre una gestión por proyectos y el modelo holocrático radica en que, en este segundo, los círculos tienen total control sobre sus decisiones y actuaciones, sin que otro grupo pueda interferir en su trabajo.
• Gobierno conjunto. En la holocracia, se establece un proceso de reuniones periódicas (tanto tácticas como de gobierno) en las que todos los roles del círculo pueden intervenir para revisar y reajustar su misión (encuentros tácticos) o el funcionamiento de los objetivos estratégicos de la empresa (directivos). Asimismo, para facilitar la interacción de unos círculos con otros, cada grupo tiene asignados varios roles específicos -como el rol de líder, el secretario, el facilitador o el representante (que puede pasar de una persona a otra)- encargados de actuar como interlocutores con el resto de divisiones, mediar entre los diferentes roles o controlar el cumplimiento de las misiones.

Diferencias entre holocracia y el modelo de gestión tradicional:

Aunque ya hemos visto algunas de las diferencias más importantes de la gestión circular y el management tradicional, como la ausencia de jerarquización, en la web Holocracy se apuntan las siguientes divergencias:

• Mientras en el modelo clásico, cada profesional es asignado a un puesto -generalmente poco definido y actualizado-, la distribución de tareas en la holocracia se realiza a través de roles continuamente revisados, permitiendo que una misma persona desarrolle diferentes papeles simultáneamente.

• El sistema tradicional, por muy democrático y participativo que sea, siempre cede la autoridad a los responsables de área, encargado en última instancia de tomar las decisiones. En cambio, en las empresas holocráticas, este poder se entrega a todos los trabajadores, dejando a cada empleado el control sobre sus funciones.
• La estructura organizacional de las compañías convencionales es prácticamente invariable, mientras que en las holocráticas está en constante mutación, reestructurando los círculos en función de las necesidades de la empresa.

Pros y contras del sistema circular:

¿Es posible funcionar a través del sistema holocrático? La pregunta no es sencilla, encontrado en la actualidad tanto detractores como defensores del modelo.

En la actualidad, existen empresas exitosas que se rigen por los principios de este modelo de management, como Morning Star (que acapara la producción del 25% de los tomates que se comercializan en Estados Unidos), W.L. Gore (fabricante de artículos deportivos y propietaria del tejido Gore-Tex), John Lewis (una cadena de tiendas británica con más de 80.000 empleados) o la tienda online de calzado y ropa Zappos, el caso más representativo de compañía holocrática.

Podemos definirla como un sistema de organización empresarial sin jerarquías establecidas, en el que la toma de decisiones se distribuye de forma horizontal en equipos auto-organizados. Algunos elementos esenciales de esta forma de organización y gestión, son:

• Enfoque sobre los roles. Desaparecen las descripciones de puestos, y cada trabajador asume un rol concreto, que puede variar en función del equipo con el que colabore.
• Estructura de círculo. La organización se estructura en círculos o equipos, que tienen unos objetivos concretos y que se auto-organizan internamente para conseguirlos.
• Funcionamiento. Cada círculo tiene autoridad y autonomía dentro de sus objetivos específicos, determina sus roles y políticas, y todo se decide en reuniones internas. El enlace entre círculos y de éstos con círculos más amplios, se realiza a través de los denominados lead links (enlaces de mando).

Es un sistema de gestión relativamente reciente, que en 2007 se definió por Brian Robertson, creador de la empresa HolycrazyOne para su desarrollo y expansión, aunque probablemente su referente más claro sea el libro Reinventing Organizations de Frédérik Laloux. Ha sido adoptado por numerosas organizaciones sin ánimo de lucro, pero también por empresas mercantiles, como por ejemplo:

• W.L Gore, fabricante de Gore Tex.
• GE Aviation. En este caso, sí existen factory leaders que imponen unos objetivos y los trabajadores son los que deciden cómo se van a conseguir.
• Valve Corp, fabricante de vídeojuegos.
• Zappos, tienda on line de venta de zapatos subsidiaria de Amazon y que ha expandido el sistema a toda la organización.
• John Lewis, cadena británica de supermercados.
• DaVita, empresa que provee servicios relacionados con la salud.
• GitHub, firma de software de colaboración.
• David Allen Company, empresa de materiales de construcción.

Sus entusiastas remarcan una serie de ventajas de esta forma de organización empresarial:

• Aumenta la agilidad, facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación y fomenta el espíritu emprendedor de los trabajadores.
• Incrementa el rendimiento. Esto se pudo comprobar en los diferentes y mejores resultados que se obtuvieron en las fábricas de GE Aviation donde se iban implantando sistemas basados en la holocracia.
• Reduce la carga de los líderes para tomar decisiones.
• Las decisiones que se toman están menos sesgadas por género, procedencia, ideologías….. que cuando se toman por unas pocas personas.
• Se fortalece la motivación y “felicidad”de los trabajadores.

Sin embargo, los críticos a este sistema, que son numerosos, destacan una serie de inconvenientes que no se deben obviar:

• Se pierde mucho tiempo en las reuniones de coordinación, complicando el trabajo diario
• No es fácil de implantar y el período de transición puede ser especialmente largo y crítico
• La responsabilidad se diluye y la toma de decisiones tiende a ralentizarse
• Para los trabajadores supone una carga mental el tener que pensar constantemente quién está al mando.
• Es difícil plantear las escalas salariales así como las carreras profesionales, ya que no hay puestos de mando.
• No es un sistema válido para todo tipo de personas, puestos o empresas.

Estas organizaciones se han sumado al nuevo sistema ya que entienden que la holocracia supera las barreras y límites del modelo tradicional, aportando los siguientes beneficios:

• Agilidad. El hecho de que cada rol sea responsable de sus propios actos elimina la cadena de intermediarios propia de las empresas jerarquizadas. Ya no es necesario que el director de la empresa, traslade una orden al responsable de área y este, a su vez, al empleado de primer nivel, sino que será el trabajador asignado al rol el que decida cómo desarrollar su misión.

• Eficacia. Al ser los profesionales -los que trabajan día a día en un ámbito concreto- los que deciden el mejor modo de lograr los objetivos, las propuestas son más eficaces que si provinieran de un superior ajeno al campo del conocimiento en cuestión.

• Capacidad de adaptación. Gracias a las constantes revisiones internas, las empresas holocráticas están siempre ajustándose de forma gradual a las circunstancias del momento, consiguiendo una respuesta rápida y efectiva ante nuevos retos u oportunidades.

• Innovación. Al dotar a cada profesional de la libertad para llevar a cabo los objetivos asignados, el sistema holocrático potencia la creatividad e iniciativa de los equipo
• Transparencia. Todas las decisiones y políticas de estas compañías son accesibles para cualquier miembro de la organización, lo que elimina la opacidad de la jerarquía piramidal, donde determinada información era exclusividad de los altos cargos.
• Coordinación. Por la propia estructura de este modelo, con un fuerte carácter colaborativo, los diferentes círculos y roles están más alineados entre ellos y con los objetivos estratégicos de la compañía.

Pero también hay ejemplos de compañías que han abandonado el modelo holocrático tras años de desarrollo, como es el caso de Medium, una red social desarrollada por el también cofundador de Blogger y Twitter, Evan Williams, quien anunció su ruptura con el sistema en 2016, ya que –según el directivo- estaba perjudicando su eficacia y conexión de los trabajadores.

También han salido a la luz algunas críticas de los empleados de Zappos sobre el sistema holocrático, denunciando el caos e incertidumbre que está generando este modelo.

Otros detractores del paradigma, como Steve Denning, consideran a la holocracia un placebo, un sistema cuyos beneficios aún no han sido respaldados por hechos reales, y algunos aprecian que el modelo puede funcionar en las pymes, pero no en las grandes empresas.

Fuente: https://excelencemanagement.wordpress.com/2018/08/23/holocracia-empresas-sin-jefes/