Identificación y gestión de innovaciones disruptivas

En algunos casos estás tecnologías, estos productos o estos modelos de negocio son disruptivos, es decir, tienen la capacidad para cambiar las reglas del juego y reestructurar un mercado o sector, poniendo en serio peligro a los actores dominantes hasta ese momento en el mismo.Ante esta situación ¿qué puede hacer un directivo de una empresa establecida, tal vez incumbente? ¿Cómo reconocer una innovación disruptiva para poder dar una respuesta? Nos encontramos ante el difícil problema de la identificación de innovaciones disruptivas.

Antes de ver ideas sobre cómo identificar una innovación disruptiva, conviene hacer una aclaración. La palabra disruptivo es una castellanización de la palabra inglesa ‘disruptive’, un adjetivo que, a su vez, proviene del verbo ‘disrupt’, el cual no se ha incorporado al idioma castellano. Y esa aclaración lingüística la hago para recordar que, en Inglés, ‘disrupt’, es un verbo transitivo, es decir, que ‘se disrumpe algo’.

Dicho de otra manera, una tecnología o innovación no es disruptiva por sí misma, sino que lo es en la medida que rompe o altera un sector o mercado. Si no, por muy innovadora y diferente que sea, no es disruptiva.

Hecha esa aclaración, acudimos de nuevo a Allan Afuah quien en su libro ‘Business Model Innovation: Concepts, Analysis, and Cases‘ nos recuerda que ya a principios de los años 90, Clayton Christensen proporcionó una propuesta teórica sobre el funcionamiento de una innovación disruptiva y cómo identificarla.

Caracterización de innovaciones disruptivas

Según la teoría de Christensen, lo que caracteriza a una innovación disruptiva son los tres siguientes factores:

• El nuevo producto cuesta menos que los productos establecidos en el mercado
• El nuevo producto exhibe peores prestaciones que los productos establecidos pero esas prestaciones están en proceso de mejora.
• El producto ataca un nuevo mercado

En el modelo de Christensen, los tres puntos se deben de cumplir a la vez para que nos hallemos realmente ante una innovación disruptiva.

¿Y podemos identificar también qué productos están sometidos a disrupción?

Pues si, también se nos proporciona algún criterio. En concreto, éstos dos:

• El producto establecido tiene demasiados elementos superfluos que los clientes no aprecian realmente pero por los que tienen que pagar
• El coste de pasar del producto establecido al nuevo es muy bajo o nulo.

El proceso de la disrupción

¿Cómo interaccionan estos elementos para dar lugar a la disrupción? Más o menos, sucede de la siguiente manera:

• Tenemos un mercado con un incumbente que ofrece un producto relativamente caro pero con elementos superfluos.
• Aparece el nuevo producto que, aunque tiene menores prestaciones, son suficientes, y es más barato.
• Como a los clientes apenas les cuesta el cambio, y además no aprecian las funcionalidades en exceso del producto establecido, tienden a pasarse al nuevo producto con facilidad.
• Mientras tanto, el incumbente inicialmente no reacciona porque, por un lado, como el competidor disrutivo proviene de otro mercado, no le es fácil detectarlo al principio y, además, competir con el nuevo entrante llevaría al incumbente a tener que ofrecer un producto más barato, lo cual canibaliza a su producto estrella… cosa que prefiere no hacer.
• Ante esa situación el incumbente, comete el error de seguir apostando por su producto de siempre.
• Mientras tanto el nuevo entrante le va robando clientes y, además, va mejorando las prestaciones de su producto.
• Cuando el incumbente quiere reaccionar, ya ha perdido una gran cuota de mercado y llega tarde para contrarrestar con un producto realmente competitivo al producto disruptivo que ya ha mejorado mucho. El incumbente ha sido ‘disrumpido’.

Alternativas para el incumbente

Pero ¿está todo perdido para el incumbente? No del todo, hay cosas que puede hacer. En concreto, se proponen las siguientes:

• Convencer a la alta dirección para que sea consciente de que el producto disruptivo es realmente una amenaza y reaccione en consecuencia adoptando de manera temprana medidas anque puedan perjudicar algo su negocio tradicional.
• Confiar a unidades especializadas, aisladas del ‘core business’ la creación de sus propios productos innovadores y las contramedidas contra la disrupción.
• Mientras el nuevo producto no sea suficientemente nuevo, mantener las actividades de desarrollo internalizadas y propietarias.
• Organizar sus unidades de negocio en función de las necesidades a resolver a clientes.

Algunas salvedades

Allan Afuah reconoce que el modelo de Christensen ha recibido alguna crítica. Por ejemplo, no parece que siempre se tengan que dar las tres características solicitadas para que una innovación sea disruptiva. Además, hay ocasiones en que el producto disruptivo no tiene inferiores prestaciones al establecido sino que debuta ya con unas muy altas prestaciones. También se acusa al modelo de Christesnen de tener un foco más de implementación que estratégico.

Aunque en los casos más severos, la capacidad de identificar una innovación disruptiva introducida por un tercero, no es sencilla de adquirir y tampoco es sencillo articular una respuesta efectiva, al menos ya tenemos alguna idea de la que partir.