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La importancia de saber lo que no quiero

Por David Criado

“Se lo que no quiero, ahora estoy a salvo” maestra María Rozalén, canción “La puerta violeta”

En alguno o varios momentos de nuestra vida todos tenemos que buscar nuestro lugar. La cultura panindígena norteamericana ya hablaba del acto del Hanblecheyapi para encontrar nuestro camino rojo en la vida. Hoy quiero hablarle, lector o lectora, de la importancia que tiene saber lo que no quiero a la hora de encontrar mi camino. Creo sinceramente que siempre que usted quiera emprender un cambio debe reflexionar sobre aquello que no quiere y sobre aquello que quiere.

Veamos en qué consisten ambas cosas. Comenzamos.

SABER LO QUE NO QUIERO

El primer paso para lograr un desarrollo personal y profesional orientado al bienestar es saber lo que no quiero. Esto implica ejercer la responsabilidad de no repetir lo que no quiero. Por otro lado a la hora de pararnos a pensar en nuestro presente, a menudo resulta más fácil saber lo que no quiero que saber lo que quiero. Esto ocurre porque aquello que claramente no quiero suele estar asociado a una experiencia que valoro como negativa gracias a la red neuronal de valencias con la que cuento y que trabaja para mi supervivencia. Gracias a la evolución mi cerebro entiende que no repetir aquella experiencia negativa que viví en el pasado aumenta mi porcentaje de opciones de supervivencia, por eso codifica un valor negativo en mi memoria a través de la amigdala basolateral. El descubrimiento ha sido realizado en enero de 2018 por la neurocientífica Kay Tye, la profesional que dedica más tiempo a estudiar este tipo de neuronas en su laboratorio del MIT. Parece que este hallazgo puede apoyar la teoría de que las experiencias que valoramos como negativas son guardadas en nuestra memoria a largo plazo de forma inmediata regresando además a nuestra memoria con mayor facilidad en nuestro proceso de toma de decisiones.

Si bien el cerebro bloquea los recuerdos traumáticos para una mejor supervivencia, a la vez activa nuestra atención con mayor rapidez y fluidez ante noticias negativas que ante noticias positivas. Esta es la razón por la que el recientemente fallecido Clifford Nash, profesor de la Stanford University -muy conocido por sus descubrimientos sobre la inutilidad de la multitarea en nuestra era digital- recomienda dar primero las malas noticias o los aspectos a mejorar, y después las buenas noticias, reconocimientos o agradecimientos. De este modo el cerebro de nuestro oyente recibe con mayor atención y aceptación el reconocimiento. Mi compañera Belle Beth Cooper, desarrolladora de iOS y agente de cambio, puede iluminaros con más descubrimientos añadidos para mejorar vuestro feedback si accedéis a su artículo The best ways to offer efective feedback. También Courtney Seiter ha escrito muy bien sobre esto en relación a la psicología de la crítica y su estrecha relación con el feedback. De hecho Charles S. Jacobs, autor de Management rewired: Why feedback doesn´t work defiende que ante una información que entra en conflicto con nuestra autoimagen, tratamos de modificar la información en lugar de a nosotros mismos, por lo que a menudo es más útil partir del otro que confrontarle mediante una crítica. Lo que te sugiero es que aproveches esta alta rentabilidad y eficiencia de lo negativo en tu cerebro para convertirlo en algo que te impulse luego a encontrar lo que realmente quieres. 

No puedo evitar ver la increíble relación entre cada nuevo descubrimiento científico sobre la existencia o tendencia a lo negativo o al dolor y la sabiduría milenaria de todos los modelos de desarrollo y comprensión de vida, especialmente el budismo, el sufismo, el sintoísmo y el estoicismo. La convivencia y el aprovechamiento del dolor como impulso y no como tragedia es consustancial a cualquiera de estos cuatro sistemas de pensamiento.

Sin duda todo ello tiene que ver con el sesgo cognitivo de negatividad que abordamos hace años en esta misma casa cuando hablábamos de distinguir lo que es respetable y lo que no, y también cuando hablábamos de lo que nos está enseñando la ciencia del pensamiento cotidiano. Se trata, pues, primero de preguntarnos verdaderamente qué es lo que no queremos hacer de forma clara para orientar nuestras acciones sujetos a ciertos límites saludables o fronteras que garantizarán nuestra satisfacción y realización personal. También recomiendo que pienses en lo que realmente no quieres partiendo de tus experiencias propias pero sin necesidad de focalizar tu atención en tí como persona (lo que no quiero ser) sino en tus comportamientos o acciones (lo que no quiero hacer). En mi experiencia con clientes esto resulta mucho más rentable y útil a la hora de abordar el segundo paso.

SABER LO QUE QUIERO

El segundo paso a la hora de reflexionar sobre mi desarrollo personal y profesional tiene que ver con saber lo que quiero. Hay una gran cantidad de estudios sobre lo que nos motiva, una buena selección de los cuales está sintéticamente recogida a través de los gráficos de este artículo de Business Insider. Si a la hora de saber lo que no quieres te recomendaba pensar en lo que no quieres hacer; a la hora de saber lo que quieres te recomiendo pensar en lo que quieres ser. 

Dependiendo del tipo de persona que seas, puede que necesites capacitación, acompañamiento o una gran cantidad de conversaciones para responder a esta pregunta; o puede sencillamente que para responder a esta pregunta sobre quién quieres ser solo necesites empezar a caminar con alguna o varias decisiones difíciles pero que consideras necesarias. Veamos qué hacer en cada caso:

1) Personas que necesitan seguridad para decidir lo que quieren

En el primer caso, si eres de esas personas que necesita reciclarse y conocer un catálogo de nuevos horizontes para saber lo que quiere, quiero compartir contigo una reflexión importante que puede ayudarte a poner en perspectiva la importancia de sentirte completamente seguro antes de dar el primer paso. Se trata de la relativa repercusión que tiene la capacitación tradicional en el cambio significativo. Si bien acceder o ampliar nuestro conocimiento nos habilita a tender puentes hacia lo que queremos ser, lo realmente excepcional es atreverse a practicarlo. Llamo a esto sabiduría y a las personas que la practican, maestros.

La mejor guía de competencias que conozco cuenta con 67 competencias a desarrollar, 19 barreras a vigilar y 7 áreas de foco globales en su 5ª edición inglesa de 2009. La guía para el desarrollo y entrenamiento de competencias FYI (For Your Improvement) es una herramienta sólida, infinita y válida en cualquier contexto. Se trata de un gran mapa de competencias interrelacionadas entre sí donde cada una de ellas cuenta con una escala de medición cualitativa y consejos útiles para su desarrollo y mejora personal. En su investigación los maestros Michael E. Lombardo y Robert W. Eichinger llegaron a una conclusión interesante: el 70% de nuestro aprendizaje se produce mediante la experiencia laboral individual del día a día, un 20% de nuestro aprendizaje llega por interacciones sociales y solo un 10% de nuestro aprendizaje llega gracias a talleres de capacitación o formaciones convencionales. Aunque no lo citan textualmente, los autores están hablando -claro está- de aprendizaje significativo, es decir del tipo de aprendizaje que nos hace modificar conductas y adquirir y fijar habilidades. De acuerdo a esta teoría la responsabilidad de aprender es individual y se concreta en términos de voluntad y responsabilidad propia; las organizaciones, instituciones o sociedades solo pueden facilitar este aprendizaje.

Aquellas empresas que han adoptado este modelo se dedican a incentivar el contacto entre compañeros facilitando el acceso a recursos de entrenamiento y desarrollo de las competencias FYI. Consideran que los tradicionales planes de formación dedicaban excesiva importancia a ese 10% de aprendizaje y deciden focalizarse en ese otro 90%. Esta es la razón principal por la que generan entornos de trabajo humanos con espacios “donde gusta trabajar”. Si bien el modelo ha sido ampliamente cuestionado por su escaso soporte empírico, personalmente comparto y compruebo a diario esta distribución 70-20-10. El modelo ha logrado conocerse porque Eric Schmidt, fundador de Google Inc. replicó en 2005 esta distribución del aprendizaje significativo en su organización. Cada empleado de la compañía dedica un 70% de su tiempo a proyectos que pertenecen al negocio principal de la empresa, un 20% de su tiempo a proyectos relacionados con el negocio principal y un 10% a cualquier otro proyecto en el que la persona desee participar. Si quieres conocer el detalle de este modelo el mejor artículo que he leído en la red es el artículo El modelo de aprendizaje 70-20-10: ¿Por qué todo el mundo habla de él? de mi admirado compañero Juan Daniel Sobrado.

2) Personas que necesitan tomar decisiones complicadas para saber lo que quieren

En el este caso mi recomendación es evitar el mayor número posible de golpes de estado en tu vida. Los cambios radicales pueden ser redentores en algunas ocasiones pero no conviene abusar de ellos por el riesgo a fomentar un desequilibrio constante en tu salud mental y emocional. Creo más útil tomar esas decisiones complicadas estableciendo cambios progresivos, o bien planificados -para aquellas personas que lo necesiten- o bien improvisados -solo para aquellas que necesiten explorar o fluir sin más condicionamientos que aquellos que se derivan de lo que ya han decidido que no quieren hacer.

En mi experiencia acompañando a personas u organizaciones en su camino de cambio, resulta como ya dije más complicado saber lo que quieren ser que saber lo que no quieren hacer. Esta es la razón por la que desde hace varios milenios existen personas como yo capaces de aportar a otros tiempos de reflexión y trabajo personal de calidad. En realidad aquellos que hacemos esto no disponemos casi nunca de las respuestas pero solemos disponer casi siempre de las preguntas. Ayudamos a otros a encontrar esas preguntas y a menudo trabajamos juntos por encontrar esas respuestas.

Si necesitas tomar decisiones complicadas tal vez te resulten interesantes estas reflexiones:

  • No te focalizes en el dolor que puedes evitar (miedo), céntrate en el dolor que existe en tí para afrontarlo (valentía).
  • No actúes en previsión de nada que todavía no ha ocurrido, actúa en conjunción de todo lo que ocurre.
  • La vida no es lo que quieres que sea, es lo que es. Tu solo no decides lo que es, lo hacemos todos.
  • Tu voluntad no es una fuerza mayor que la de la naturaleza.
  • No dependes solo de tí sino que dependes sobre todo de tí y también de otros.
  • Tu voluntad o tus gustos son mucho menos importantes que tu capacidad de ejercer la responsabilidad de saber lo que no quieres hacer y lo que quieres ser.
  • Es fácil ser capaz, algo más difícil resulta ser constante, pero lo realmente complicado es ser humilde.

Fuente: https://www.vorpalina.com/2019/02/09/lo-que-no-quiero/

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