2019: Nuevos retos para la gestión de personas

Uno de los mayores retos para RRHH, hoy, es el de ser el motor del cambio cultural que las organizaciones precisan para garantizar su supervivencia.

Se trata de estar al frente del cambio, tomar en cuenta que lo más relevante para que este se produzca son los factores culturales, ejercer el liderazgo de todos los procesos relacionados con las personas y desarrollar una gestión centrada en el cumplimiento de los objetivos organizativos. Nada nuevo (porqué en el fondo son los principios básicos que deben de guiar a la función) pero, por esta vez, más centrados en la relevancia de los que podemos definir como factores “soft”.

En el post que escribí hace un año sobre los retos para 2018 (y en el que como imagen incorporaba la de una bailarina), accesible en http://pauhortal.net/blog/retos-en-capital-humano-para-2018/ afirmaba que íbamos a vivir la consolidación de un proceso de reinvención del área. Un proceso que pasaba por cambiar su denominación (personas, talento, peoplefirst etc) pero sobre todo precisaba responder a las nuevas demandas organizativas. El foco no podía ser otro que el de la creación de los entornos culturales, organizativos y funcionales capaces de atraer, retener y gestionar adecuadamente al talento, haciendo uso de las nuevas herramientas de las que hoy disponemos (y entre ellas la Inteligencia Artificial).

Análisis del entorno.

El entorno en el que estamos inmersos de lleno y en el que, al margen de otros factores estrictamente operativos (en los que debe de primar la eficiencia y los costes) las cuestiones claves son las siguientes: ¿Cómo impulsamos los procesos de digitalización y transformación?, ¿Cómo guiamos a los empleados para que los asuman como algo consustancial en sus roles organizativos? 

¿Qué estructuras impulsamos para gestionar el cambio cultural? y ¿cómo hacemos para que dando mejores respuestas a las necesidades de nuestros clientes internos cumplamos mejor los objetivos organizativos?

Conviene recordar que la función de RRHH se inserta hoy en un entorno que como establecen las conclusiones (cocinadas por mí) del informe del World Economic Forum sobre el futuro del empleos accesible en https://es.weforum.org/agenda/2018/01/a-vueltas-con-el-futuro-del-empleo en los próximos 10 años se fundamentará en las claves siguientes:

• Los procesos de automatización y robotización se irán equilibrando en todos los sectores.
• Viviremos en un proceso de destrucción de empleos a corto o medido plazo. 
• La división del trabajo entre humanos y máquinas se consolidará, sin duda, en los próximos años.
• La creación de nuevas tareas que impulsarán la demanda de nuevas habilidades y competencias.
• La necesidad de atender a los colectivos que no tengan acceso a alternativas laborales.

Desde el punto de vista individual las personas deberemos convertirnos en aprendices de por vida y gestionar nuestra oferta profesional bajo el criterio de que nuestro actual puesto/función etc esté en “beta”constante. En otras palabras la empleabilidad no es ni será algo permanente. 

Y todo ello con un proceso paralelo en el que asistiremos a la implantación de la Inteligencia Artificial, en la mayoría de los procesos del área, provocando cambios radicales en las técnicas de reclutamiento, selección, formación/aprendizaje y en las estructuras organizativas. Los métodos y formatos de gestión se modificarán sustancialmente. Otro elemento clave del proceso de cambio cultural en el que estamos inmersos.

En este sentido una investigación reciente realizada por Manpower a través del Human Age Institute pone sobre la mesa una serie de necesitades/realidades con los que el área de RRHH/personas va a tener que enfrentarse/afrontar:

• El impacto de los procesos de innovación que transforman las estructuras organizativas y la presencia de ciclos más rápidos de innovación, producción y comercialización de productos.
• La puesta en marcha de nuevos espacios de socialización y nuevos formatos de prestación y de relación que promueven la ruptura de las nociones de tiempo y espacio en las organizaciones.
• La aparición de entornos de diversidad multigeneracional, desde los “baby boomers” a los milenials, con distintas motivaciones, necesidades e intereses.
• Y la existencia de un desajuste global de talento como consecuencia de las perdidas producidas por los procesos de reestructuración (que afecta a los empleados seniors) talento del que, a menudo, no poseen ni es fácilmente accesible a los/las empleados jóvenes con mucha menor experiencia.

Procesos en los que la función ha de asumir una posición de liderazgo y en la que se juega su ser o ser en el futuro o convertirse en un elemento subsidiario sin que consiga participar el el reto de facilitar la competitividad y la supervivencia de la organización. En definitiva RRHH tendrá que asumir..

Una posición dirigida a hacer posible que la transformación no quede en un mero uso de nuevas herramientas tecnológicas, sino que movilice a las personas para asimilar, entender, compartir, gestionar e implicarse en el cambio.  

Retos para RRHH/personas.

Los retos exigibles a la función de RRHH son los siguientes:

• Crear las condiciones para que la transformación adquiera la dimensión y la profundidad necesaria. Exige contribuir a que los directivos de la organización se replanteen los modelos organizativos y asimilen la necesidad del cambio cultural que os es imprescindible.
• Promover espacios de innovación. Para ello debemos promover las reformas físicas, organizativas y culturales para que este proceso pueda implantarse con éxito.
• Fomentar la colaboración y el aprendizaje continuo. El nuevo rol de recursos humanos no es el de guardián de la información sino el de facilitador. Rol dirigido a promover conversaciones útiles, la colaboración y la transmisión de conocimiento entre los empleados.
• Diseñar y gestionar programas de sensibilización, formación y desarrollo que involucren a las diferentes generaciones de la organización, promoviendo nuevos formatos y sugerir nuevas alternativas como el mentoring inverso.
• Promover nuevos formatos organizativos y nuevos modelos de liderazgo. Si las nuevas estructuras son cada vez más virtuales, más flexibles, menos jerárquicos y más diversas, resulta necesario promover e impulsar nuevos modelos de liderazgo. Modelos más inclusivos, colaborativos, comunicativos y abiertos.
• Impulsar y fomentar la cultura de gestión del dato y el uso de la Inteligencia Artificial. Lo que exige cambiar la cultura tradicional que ha hecho que la función de personas haya sido, probablemente, las más reticente al uso de los datos para dar soporte a la gestión.
• Implantar nuevos formatos para la captación y retención del talento aprovechando las posibilidades que ofrecen los nuevos entornos digitales. La guerra por el talento se ha recrudecido en este entorno de transformación. Y ello requiere enfoques completamente diferentes e innovadores en los nuevos entornos digitales.
• Diseñar buenas estrategias de atracción (Employer Branding) poniendo en valor los atractivos organizativos para que las estrategias de atracción, reclutamiento y retención de talento surtan los resultados requeridos.
• Desarrollar iniciativas que favorezcan buenas “experiencias de los empleados”. No habrá buenas experiencias con los clientes que no se sustenten en una eficaz experiencia de los empleados y colaboradores.
• Gestionar el compromiso del conjunto de colaboradores de la organización. Supone alinear los objetivos personales con los organizativos.

Para reforzar estos mensajes me permito proponeros la lectura del informe elaborado por KPMG accesible en https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2018/11/future-of-hr-survey.pdf Un buen informe claro, accesible e ilustrativo que os ayudará a reflexionar sobre la gestión del cambio cultural en el que debe implicarse la función de personas. Una gestión en la que no convienen perder de vista los criterios de amabilidad, eficiencia, productividad y costes, sin los que el cambio cultural no será un éxito. Recordemos que, en este nuevo entorno, la función ha de dirigirse más a premiar (dar satisfacción) que a corregir (castigar). Sería conveniente, incluso, desde este punto de vista que la función de “relaciones laborales” descargase en otra área funcional… aunque esto sea probablemente hoy imposible.

RRHH debe apropiarse de la tecnología pero hacerlo con sentido común y para ello ha de autoconvencerse y convencer a la organización de que la Tecnología y la Inteligencia Artificial están y deben estar al servicio del ser humano.

Y ello exige reconocer de forma explícita y gestionar con la certeza de que hay habilidades y valores que sólo son atribuibles a las personas. Habilidades y valores como: Creatividad, Emoción, Empatía-Asertividad, Imaginación e Intuición. Habilidades que hoy es imperativo desarrollar y gestionar.

Para terminar y en plan totalmente disruptivo….  Santiago Parada en un articulo publicado en Equipos y Talento accesible en https://www.equiposytalento.com/tribunas/bewanted/recursos-humanos-o-recursos-artificiales/2018-12-27/ se formulaba hace pocos días la pregunta siguiente: “¿Tiene sentido que sigamos usando el nombre de RRHH, o tendríamos que empezar a llamarlo Recursos Artificiales?” y se contesta con el argumento de que los avances en el desarrollo de la Inteligencia Artificial que se producirán en 2019 plantearán nuevas cuestiones a las que “nos deberemos enfrentar con la misma valentía mostrada hasta el momento. La posición que ocupe el ser humano respecto a la Inteligencia Artificial (será una de las claves para la gestión del área de RRHH). Hablaremos pronto de esta cuestión intentando responder si sigue teniendo sentido que califiquemos como -humano- algo que cada día es más -artificial-” Entiendo que es una provocación pero el argumento ahí está.

Fuente: http://pauhortal.net/blog/2019-retos-para-la-gestion-de-personas/