Cómo diseñar un escenario de futuro

Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de cálculo exacto. Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos.

El diseño de un escenario es una práctica con carácter propio. Para realizar el análisis de uno de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe un modelo estándar. Además, el carácter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creación y desarrollo de una visión de futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones están adornadas con un lenguaje retórico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta práctica, sobre todo cuando se trata de casos prácticos de negocios.Características de los escenarios

A pesar de que en muchos casos los términos escenario y análisis de escenarios presentan diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran desde un punto de vista global. La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes características:

· Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen viva y real de una posible situación de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, además, puede estar basado en estimaciones estadísticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente estructurado desde el inicio hasta el final de la situación que pretenden exponer.

· Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura. El enfoque estadístico y cuantitativo permite algo similar a través de los diferentes tipos de “análisis de la sensibilidad”, que permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser un resultado en función de los cálculos de las variables; sin embargo, el análisis cualitativo de una visión de futuro va más allá, debido a que no sólo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el cálculo exacto, sino que también ofrece diferentes alternativas.

· Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria.

Cuatro pasos para diseñar un escenario

Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas características determinadas relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos:

1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayoría de los análisis trata los factores del entorno y las acciones estratégicas que las partes implicadas podrán llevar a cabo.

2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseño de un escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con el fin de poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cuáles de ellas están vinculadas. Otros especialistas son partidarios de un clasificación más sistemática. El esquema generalizado es aquél que clasifica las variables identificadas de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre inherente en ellas.

3. Diseño. El tercer paso es diseñar realmente los escenarios. Éste es el punto central y crítico de todo el proceso. Aspectos como cuántas ideas se deben plantear o a qué temas hay que dar prioridad son la base de la elaboración del proyecto.

4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro.

Número de escenarios

Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios que deben plantearse. En la mayoría de los casos se aconseja crear tres, aunque las tendencias más recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente aceptadas se sitúa entre dos y cinco.

Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que así se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica diseñar un escenario como mejor alternativa o situación base, otro como opción más optimista y un último que reflejaría la cara más pesimista.

En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visión positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algún subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros.

Durante años, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el más factible y quedan relegadas las otras dos opciones. Esto hace que el análisis de un escenario múltiple se convierta por defecto en algo parecido a un pronóstico sencillo de cálculo exacto.

En los últimos años se ha defendido la creación de cuatro o cinco escenarios. En este caso, se presentarían independientes, viables todos ellos y con un único tema que describa su contenido; así se podrá considerar cada una de las alternativas de igual forma.Temas de un escenario

Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las previsiones de futuro y, además, constituyen la base que determina la razón de ser de los demás fundamentos. En un sentido práctico, se puede decir que son la concatenación de las dimensiones en las que difieren los planteamientos (véase el cuadro 1).
1. El mejor escenario se sitúa entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres alternativas con variantes generales. Una situación que muestre el mejor escenario implica que es la más viable, ya que se trata de la previsión más detallada de lo que podrá suceder a futuro. Un escenario central implica un tercer significado, esto es, el punto medio entre las alternativas optimistas y pesimistas.
2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno optimista y uno pesimista presenta situaciones diferentes. Una variación implica que el escenario central pasa a segundo plano, para centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares extremos. De este modo, es posible ofrecer diversos puntos de partida y, a partir de ellos, desarrollar escenarios coherentes.
3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar determinado por un único factor, como, por ejemplo, el tamaño del mercado, el crecimiento económico o los gastos del gobierno, entre otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los distintos escenarios en función de los valores de esa única dimensión.
4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan por las diferentes influencias que reciben y por la posible combinación entre ellas para crear futuro. En tales casos, deben diseñarse escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos ponga el énfasis en un aspecto diferente del futuro. Las opciones se podrían calificar, por ejemplo, como “avance tecnológico”, “preocupación ambiental” o “saturación de mercado”. Cada una de ellas es conceptualmente independiente de las demás y, por tanto, todas son igualmente viables.

 

Distancia de los escenarios

Los escenarios múltiples, a veces, presentan visiones tan heterogéneas y amplias que hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de posibilidades. Un ejemplo de esto sería calcular el porcentaje de ventas totales on-line de libros en un plazo de cinco años. Un escenario optimista puede plantear que este tipo de ventas va a suponer el 70% del mercado en cinco años, mientras que para el escenario pesimista el porcentaje sería del 2%. El margen que presentan estas dos alternativas es tan amplio que no resulta significativo. Un factor clave en la creación de escenarios de futuro es limitar la distancia entre los resultados más opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que será, en última instancia, el que va a tener lugar.

Reducción de escenarios

El problema fundamental en la creación de un escenario es cómo reducir una amplia cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o tendencias de futuro a un conjunto mucho más reducido de situaciones coherentes.
La forma más sencilla de trabajar con un número operativo de escenarios es considerar sólo dos o tres factores fundamentales y asegurarse de que cada uno de ello se divide en dos. Se trata de simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en cuenta que se conserve el carácter propio del tema que se está tratando.
El punto de partida para reducir el número de alternativas posibles es decidir si deben fijarse previamente los temas de los escenarios y examinar después las tendencias que contribuirán a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas las tendencias y posteriormente crear los escenarios de futuro.
Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro hacia atrás con el fin de descubrir las tendencias que favorecerían la verosimilitud de la situación. Sería éste el diseño de un escenario de futuro en su forma más cualitativa.
Otro enfoque, quizá más utilizado y aceptado, se basa en generar una lista de tendencias relevantes que posteriormente se agruparán de forma que los temas surjan en el propio proceso de creación.
En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea por la combinación de visiones de futuro y retrospectivas de los enfoques. Los temas se agrupan y emergen al tiempo que el análisis de las tendencias avanza.

Estrategias para escenarios

Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un grupo de escenarios múltiples en lugar de una previsión de cálculo sencilla y probable. Existen cuatro estrategias genéricas.

1. Estrategia de compensación
Está diseñada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. Se puede comparar la realización de operaciones compensatorias de bolsa, que permiten que los inversores se sitúen a ambos lados de los posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo tiempo que, por un lado, compran un valor, venden, por el otro, participaciones de dicho valor. También se puede comparar con el criterio minimax de la teoría del juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible.
Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientación, evita las empresas arriesgadas y se centra en preservar el capital y su posición en el mercado, y trata de conseguir ingresos estables y constantes.
La ventaja clave de la estrategia de compensación proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello, no es en absoluto empresarial. Por definición, esta estrategia se encuentra por debajo de lo óptimo, ya que preserva el capital, pero sólo a costa de no obtener importantes ganancias basadas en el riesgo.

2. Estrategia de alcance múltiple
Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente la llevan a cabo grandes empresas con importantes recursos y requiere que varias estrategias tengan simultáneamente el mismo vigor hasta que el resultado final se haga más claro. Se puede considerar como ejemplo el caso de una tecnología que está surgiendo y que puede evolucionar a lo largo de cualquiera de las tres posibles trayectorias, basadas en las diferentes tecnologías subyacentes y en los distintos canales de distribución a los clientes. En tal situación, una gran empresa podría apostar por cada uno de los posibles resultados, bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnológica. El resultado sería que, independientemente de lo que obtenga al final, la empresa patrocinadora no quedaría al margen y podría incrementar su apuesta estratégica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos.
La ventaja que ofrece la estrategia de alcance múltiple es que, prácticamente, garantiza a la empresa una avanzada posición de mercado dentro de la tecnología que está surgiendo. Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos colectivos, a menudo importantes inversiones, se reparten entre múltiples participaciones y, por tanto, las pequeñas empresas pueden no ser capaces de emplear esta estrategia.

3. Estrategia flexible
Es aquélla que pospone el compromiso y mantiene las opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace más clara. Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendrá lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rápidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo. Se parece en concepto a una planificación de contingencia, en la que una empresa crea una estrategia para el escenario de futuro con la mejor alternativa, situación base o sin sorpresas, con posibles planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes.
A menudo, una estrategia flexible se parece a una situación competitiva entre una entrada tardía en contraposición con el primer participante, en la que el último pospone el compromiso y mantiene las diferentes opciones abiertas.
La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto riesgo a los primeros participantes y les obliga a sostener los riesgos financieros y de márketing del desarrollo de un mercado incipiente, mientras que la empresa flexible espera, dedicándose a una actividad complementaria hasta que el resultado es menos confuso. Esta estrategia presenta mayores garantías de éxito en grandes empresas.
El inconveniente de una estrategia flexible es la opción para una oportunidad perdida. Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras empresas consigan una posición dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra más tarde.

4. Centrarse en un único escenario posible
La última opción estratégica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera más probable, y diseñar una estrategia única en vistas de ese resultado. Ésta es la estrategia más empresarial que se puede adoptar, pero también la que más claramente anula las ventajas que implican los escenarios múltiples.