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La baldosa: una fórmula para delegar en los hijos

Por Martín Quirós

De qué se trata esta metodología probada que permite que los hijos vayan sumando responsabilidades, sin poner en riesgo el negocio familiar.

Para que un hijo entrene su capacidad empresaria hay que concederle un casillero, con la precaución de que ninguna movida que haga perjudique el juego. De todo ese mosaico de funciones que es la empresa hay que darle una baldosa para que pueda actuar y probar sus decisiones. Aunque continúe con las mismas tareas que venía realizando es necesario que pueda ensayar en este nuevo espacio sus propias ideas con total autonomía. Tiene que ser una baldosa acotada y con carácter provisorio.

¿Qué se busca al darles esa baldosa?

  • Que aprendan.
  • Que el padre no sienta miedo de ceder responsabilidad.
  • Que les tiene que ir bien.
  • Que sientan la satisfacción del logro personal.

Para que se cumplan estos objetivos, las condiciones que tiene que tener la baldosa son:

  • Que el espacio para decidir y actuar sea acotado.
  • Que sea planteado como una prueba provisoria.
  • Que no sea nuevo para la empresa, sino que esté probado.
  • Que esté medido.
  • Que esté vinculado con el afuera.
  • Que no afecte ni el funcionamiento ni el resultado total del negocio.
  • Que sea de valor para el negocio.
  • Que sea compatible con los criterios del resto de la empresa.

Tiene que ser solo una baldosa, de manera que si se equivoca, el error no comprometa al negocio. Es fundamental que esa responsabilidad sea planteada como una prueba provisoria. Lo definitivo asusta al padre y lo provisorio le da tranquilidad. El hijo tiene que seguir con las tareas que estaba realizando y tomar este espacio como una prueba simultánea. Porque si deja las tareas que realizaba para dedicarse solamente a esta nueva función, es difícil verla como una prueba que, si no resulta, pueda volver a lo anterior.Para que un hijo entrene su capacidad empresaria hay que concederle un casillero, con la precaución de que ninguna movida que haga perjudique el juego.

Por otra parte, aunque la tentación de desarrollar algo nuevo para el negocio es muy grande, tiene que ser algo que ya esté funcionando. Lo nuevo les atrae tanto al padre como al hijo. El hijo tiene tanta avidez por demostrarse a sí mismo su capacidad que va a insistir en manejar algo nuevo. Es fácil encandilarse, porque aunque el padre tiene en su trayectoria varios intentos con ideas que no funcionaron, los aciertos han ido compensando los negocios que no resultaron. Por eso no dimensiona la incertidumbre, pero no hay que inventar algo diferente. Los hijos tienen que tomar algo que ya esté probado, para hacerlo funcionar: una sucursal ya existente, un producto o línea de productos, un canal de venta. Es imprescindible que sea una función ya medida, para comprobar el nivel de rendimiento que tiene a partir del momento en que el hijo se hace cargo.

Otra de las condiciones es que esa función esté vinculada con el afuera, con el mercado. La capacidad de desarrollar el negocio se aprende en la calle. La falta de previsibilidad, propia de los clientes y de los mercados, es parte de las hipótesis que todo aprendiz de líder tiene que encarar para desarrollarse.

Los criterios para manejar este espacio tienen que ser compatibles con los de la empresa y no romper con el estilo del negocio. Al hijo se le pueden ocurrir ideas de grandes compañías que no son viables en la empresa en la que trabaja. El hijo tiene que ser congruente con las limitaciones de la organización y no interferir en los resultados de otras áreas. Por ejemplo, tomar a un colaborador con un sueldo que no se paga en la empresa, o modificar criterios de cobranza que podrían afectar los niveles de venta, son decisiones incompatibles con el funcionamiento general.

Hay que contar con una manera simple para medir los resultados. Y tienen que ser indicadores de valor real, no indicadores que expresen cantidad de trabajo realizado. Lo que hay que observar en la medición es la tendencia evolutiva que va teniendo esa función a cargo del hijo, más que la comparación de resultados aislados. La evaluación de los resultados y el feedback tienen que ser frecuentes. El hijo necesita de la mirada del padre y de la propia. Esto le permite rectificar, entusiasmarse y evaluarse.

A medida que se va estableciendo en la función, ese seguimiento se puede hacer más espaciado. Si los resultados son iguales o mejores que los que había antes, el padre tiene que cederle esa función. La medición es el principal aliado del hijo. Le sirve como escudo para que el padre no interfiera, y al padre le sirve para autocensurarse y no dar indicaciones que irían contra la autonomía del hijo. Si le está yendo bien, no solo no tiene que decir nada, ¡ni siquiera tendría que entrar a su oficina!

Lo que tiene que conseguir es que en esa función de negocio cada vez haya una mejor relación costo-beneficio para la empresa, y por eso cada avance en este sentido es una posición ganada que le va a permitir conquistar más baldosas.

Fuente: https://www.buenosnegocios.com/la-baldosa-una-formula-delegar-los-hijos-n4510

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