USE SÓLO MUY POCAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO (o en qué debe focalizarse la gestión)

Por Robert D. Behn

¿Cuántas medidas del desempeño tiene su organización?   ¿Dos? ¿Veinte? ¿200? ¿Dos mil?     Si su organización tiene dos medidas desempeño, usted sabe lo que es importante. Si su institución utiliza sólo unas pocas medidas, resulta fácil ponerse de acuerdo en qué usted, su equipo y su unidad deberían alinear sus  esfuerzos.  Aunque  no siempre  sea  evidente  lo que usted debería hacer para que alguno de esos indicadores varíen en la dirección correcta, si son los verdaderamente esenciales usted tendrá siempre una base realista sobre la cual juzgar el  éxito o el fracaso de todo intento que haga en búsqueda de una  mejora.

Sin  embargo,  si  su  organización  emplea doscientos o dos mil  medidas o   indicadores para conocer su desempeño lo que hace -o aún si son sólo veinte –jamás resultará muy evidente qué es lo que debe hacer. ¿Cómo podría saber cuáles su prioridad? ¿Cómo decidir en qué debe gastar en cada momento r el más valioso de sus recursos, su propio   tiempo?

Es verdad, por otra parte, que la multiplicidad de medidas del rendimiento puede hacerle más fácil su vida como gerente. Por ejemplo, durante el próximo período en que deba rendir cuentas sobre lo que hace (ya sea un mes, un trimestre o un año),si las medidas que emplea  son muchas, es seguro que algunas de ellas estarán destinadas a mejorar y usted  podrá entonces explicar cómo y por qué tales logros son el resultado de su brillante estrategia y arduo trabajo. Desde luego, durante el mismo período otros indicadores empeorarán pero, amparado   en la legitimidad que le habrán dado sus otros logros, usted podrá aducir que factores externos (las condiciones económicas, restricciones en el presupuesto, falta de cooperación de quienes hubieran debido cooperar, las manchas solares o lo que sea) han sido las causas de los déficit en el rendimiento esperado. También dispondrá de una buena estrategia para manejarse en cualquier reunión de ésas en las que se consideran el desempeño y los logros de las unidades  de su organización. Si usted presenta, digamos, veinte medidas del accionar del área bajo su responsabilidad para ser discutidas, por ejemplo, en una sesión  de  dos  horas,  sólo  se dispondrá de seis minutos para cada una de ellas. Si usted tiene alguna mínima posibilidad de controlar la agenda de la reunión, sin duda comenzará  a exponer  las medidas en las que su  área haya mejorado. Quizás, hasta se extienda un poco de más en las explicaciones. Y, para cuando llegue el momento de considerar los aspectos en los que su área no haya quedado del todo bien parada, inevitablemente, tendrá apenas seis  minutos  o  menos  para  cada  una  de ellos.

Por supuesto, hay razones por las cuales el número de medidas de desempeño de toda agencia pública tiende siempre a crecer. De hecho, el proceso de creación de medidas de ejecución en las instituciones públicas es muy similar a las reacciones irreversibles en la química: si se quema la gasolina, se combina con el oxígeno y  producir  agua  y  dióxido de carbono y no existe ninguna forma de invertir esta reacción para que  ocurra  en  sentido  contrario. No hay manera de que, si usted junta agua con  oxígeno  y  dióxido  de  carbono,  obtenga gasolina de esa mezcla. De la misma manera, si una organización  pública  tiene  algunas pocas medidas de su rendimiento pero no les presta  demasiada  atención  (y, sobre  todo, ningún tercero tampoco les presta demasiada atención), esa cantidad de  indicadores tenderá a permanecer relativamente constante. Pero en cambio, si los  indicadores  cobran alguna importancia –por ejemplo, porque alguien comienza a publicarlos, aparecen en las carteleras de cafetería, o se celebran reuniones para discutir el progreso de las actividades-, todos se apresurarán a incluir sus propias  medidas  a  la  lista.  Cada área querrá hacer figurar sus propios indicadores porque sin ellos parecerá  que su trabajo  no es importante.  Por otro  lado, siempre pueden  aparecer  esos  interesados  (a los que se suele llamar “stakeholders”), que  naturalmente  querrán  medidas  relacionadas  con  sus  intereses.  Y también  podrán surgir investigadores académicos que querrán mediciones, por ejemplo, para comparar el rendimiento agencias similares en las distintas jurisdicciones.

Y, por último, la verdad es que nadie exige a los gobiernos que desechen medidas de rendimiento, al tiempo que todo  el mundo puede explicar por qué el actual set medidas en uso  no son adecuadas para captar uno u otro un aspecto de la gestión que es, fuera de toda duda, absolutamente esencial. Por lo tanto, una unidad o una institución que emplee dos indicadores   de gestión bien puede encontrarse rápidamente con veinte. En estas condiciones, una agencia pública con una veintena de medidas terminará, antes de darse cuenta, con   doscientas.

Así  las  cosas,  la  tradicional  resistencia  a la medición  de los gobiernos,  al parecer,  ha sido  sustituida  por  una  tendencia  generalizada  a  al   proliferación  de  las  medidas  y,  como resultado de ello, las organizaciones públicas terminan perdiendo claridad sobre las  metas, porque los directivos y funcionarios de las distintas unidades ante la expansión de  la  lista, tenderán a elegir uno o los dos tipos  de  medidas  que  encuentren  profesionalmente prestigiosas, personalmente atractivas o, simplemente, manipulables  y ocuparse  sólo  de de lo que ocurra con ellas ignorando las restantes. Dado este irreversible proceso, los ejecutivos públicos necesitan trabajar mucho si quieren contrarrestar el inevitable avance de la medición. Cada propuesta de incluir una nueva medida viene siempre acompañada con alguna perfectamente legítima –e, incluso, irresistible- razón. Y, una vez que  el  directivo  accede  a añadir dos o tres nuevas medidas, difícilmente podrá negarse a la siguiente  solicitud  que  vendrá, quizás, con aún más completas justificaciones. Así como no es posible volver a la gasolina una vez que se ha descombinado en múltiples elementos, tampoco parece esperable volver a pocas medidas esenciales del desempeño cuando se han descombinado en múltiples indicadores.

Pero no todo está perdido: una posible solución a este dilema es establecer dos clases de medidas: una primera, de muy, pero muy, pocas “medidas prioritarias” complementada con una segunda, compuesta por un alto (y expandible)  número  de  medidas  claramente importantes (pero no “completamente de primera prioridad”). En tal caso, los gestores podrán mostrar las medidas prioritarias en la parte superior de todo gráfico, en la portada  de  los informes, al comienzo de los puntos de la agenda. Esto, por supuesto,  requiere  que  los  gerentes públicos sepan convencer a  las  autoridades,  colaboradores  e  interesados involucrados de que tal elección tiene algún  sentido.  Convencer  dispares  individuos  con dispares intereses para que se alineen con prioridades que no son necesariamente las propias  es siempre difícil. Pero vale la pena el intento, pues la verdad es que si su institución tiene demasiadas medidas  en realidad no tiene  ninguna.

Fuente: TOP