Cómo decidir

Por Alfonso Alcántara

De las decisiones erróneas te sueles dar cuenta de golpe; las correctas siempre necesitan del paso del tiempo.

¿Cómo decidir? ¿Eliges lo que quieres o lo que puedes?

¿Cómo tomar la mejor decisión? ¿Cómo garantizar que estamos teniendo en cuenta todas las alternativas razonables? ¿Cuándo abandonar un proyecto que ya hemos iniciado?

¿Estás decidiendo si reinventarte profesionalmente o reinventarte como emprendedor iniciando una pequeña experiencia profesional como autónomo?

Me he basado en Decídete, la publicación de Dan y Cheap Heath editada por gestion2000, para ayudarte a tomar decisiones que te dejen más satisfecho o al menos más tranquilo. Para acertar en nuestras elecciones podemos ayudarnos usando una serie de auto-cuestiones y tomando algunas precauciones.

¿Has decidido seguir leyendo?

No decidir es una decisión. Si no sabes qué decidir, decide qué vas a hacer para decidir

Cómo decidir: 10 claves para tomar buenas decisiones

1. Aumenta tus opciones

Cada vez tengas la tentación de pensar “¿hago esto O aquello?”, pregúntate en cambio “¿hay alguna forma de hacer esto Y aquello?”.

Una de las 10 formas más seguras para elegir mal los estudios es no informarse de las alternativas posibles. Ser feliz tiene mucho que ver con el hecho de disponer de opciones o de la habilidad para encontrar y generar otras nuevas.

En lugar de “¿Me separo de mi socio o no?” piensa “¿de qué manera podría mejorar esta relación?”. En lugar de “¿Me compro un coche nuevo o no?” pregúntate “¿cuál es la mejor manera de invertir un poco de dinero para mejorar las condiciones de vida de mi familia?”.

Un ejemplo de visión estrecha podemos encontrarla en algunos adolescentes, quienes a menudo no ven todas sus opciones: “¿Voy a la fiesta o no?”. La fiesta se evalúa aisladamente, mientras que el resto de opciones no se estudian. Un adolescente con una visión más amplia tal vez diría: “¿Voy a la fiesta toda la noche, me voy al cine con unos amigos o voy al partido de baloncesto y luego me paso un momento por la fiesta?”.

Cuando alguien defiende una única opción se pasa la mayor parte del tiempo preguntándose “¿Cómo puedo hacer que los demás me apoyen?”. Entretanto desatiende otras preguntas cruciales: “¿Hay una manera mejor de hacerlo? ¿Qué podríamos hacer?”.

El primer paso hacia una decisión acertada es aprender a desconfiar de las decisiones de “sí o no”.

DOREEN, UNA ASISTENTA SOCIAL, estaba entregada en cuerpo y alma a su trabajo, pero emocionalmente no era fácil para ella: le daba rabia la apatía de sus clientes y le molestaba que dejaran de beneficiarse de las prestaciones sociales aún cuando las necesitaban. Ha explotado muchas noches delante de uno de sus hijos por alguna tontería, e intenta no estallar por el millón de cosas que le ponen nerviosa en casa. Tras hablar con su asesor consiguió ir más allá de la opción “dejar o no el trabajo” y escribir una lista de posibles soluciones: dejar el trabajo, hacer media jornada, conseguir que los niños no sean tan pesados, pedir a mi pareja que controle más a los niños, buscar un trabajo menos estresante, encontrar algún modo de liberar el estrés antes de llegar a casa…

2. Prueba en lugar de predecir

No decidas en función de lo que pienses sino de lo que hagas

Piensa en un estudiante, Steve, que ha decidido hacer farmacia. ¿Qué le hace pensar que es una buena opción? Bueno, lleva meses cavilando otras posibilidades (medicina y hasta derecho) y al final ha decidido que farmacia era lo que más encajaba con él; después de todo, siempre ha disfrutado con la química y le gusta la idea de trabajar en la asistencia sanitaria. Tiene la sensación de que el estilo de vida de los farmacéuticos, con horarios más o menos razonables y buen sueldo, está hecho para él. Pero ¡son razones muy inconsistentes para una decisión tan importante!

Es una situación que pide a gritos un tanteo, y uno obvio sería trabajar varias semanas en una farmacia. Seguramente este concepto, probar una profesión antes de dedicarte a ella, te parecerá obvio. Sin embargo, todos los años multitud de estudiantes se matriculan en grados sin haber emprendido en ningún momento un experimento como ése. Comparable a una boda espontánea en Las Vegas fruto del alcohol. Para enderezar su insensatez, los directores de muchas escuelas de grado de fisioterapia han empezado a forzar a sus alumnos a tantear. El Hunter College de la Universidad de la Ciudad de Nueva York, por ejemplo, no acepta a un estudiante a menos que haya pasado como mínimo cien horas observando cómo trabajan los fisioterapeutas. El tanteo es, pues, una manera de contrastar tus percepciones.

EN LOS 90, BILL GROSS tuvo una idea que quiso probar: los clientes podrían buscar en internet el coche que querían y recibirlo en su casa evitando a un vendedor. ¿De verdad se gastaría la gente 20.000 dólares en un coche que no había probado ni visto en persona? Para echar luz sobre el asunto, diseñó un plan de tanteo. Contrató un consejero delegado durante noventa días y le adjudicó una misión: vender un coche.
En la sesión de tormenta de ideas hubo mucha resistencia porque algunos pensaban que era poco probable que la gente comprase un artículo caro por la web. En aquel momento nadie vendía coches por Internet. Así que en lugar de seguir discutiendo, creamos un sitio web de un par de páginas que aparentemente te dejaban pedir un coche. Pero, en realidad, el mensaje le llegaba a un empleado, que enviaba un precio al usuario. A la mañana siguiente Bill descubrió que habían vendido tres coches.

En otro ejemplo de tanteo, la idea era que los agricultores pagasen una módica cuota de suscripción para recibir en sus teléfonos móviles información de los precios que se estaban pagando por diversas cosechas en distintos mercados. De esa forma podían llevar su cosecha al mercado ofreciendo el precio más alto. Algunos miembros del equipo directivo a los que se presentó la idea no la tomaron en serio, pero accedieron a dejar que el equipo de la India probase con un sencillo prototipo de su idea. Para sorpresa de Cook la prueba piloto fue un éxito, y trece experimentos después el equipo de la India había diseñado un sofisticado producto que estaba reportando beneficios a los agricultores, incrementando sus ingresos una media de un 20 por ciento. En 2012, 325.000 agricultores estaban usando el sistema.

3. Evalúa el coste de respuesta

SHANE FREDERICK ESTABA COMPRANDO un equipo musical y se vio “paralizado” por la indecisión entre comprar un Pioneer de 1.000 dólares y un Sony de 700 dólares. Pasó casi una hora dándole vueltas hasta que un dependiente se le acercó y le hizo la siguiente pregunta: “A ver, míralo de este modo, ¿prefieres el Pioneer o el Sony más trescientos dólares en música?”.

A partir de esta experiencia, Frederick y sus colegas diseñaron un estudio para comprobar si los consumidores contaban con los costes de oportunidad en su toma de decisiones. Una de las preguntas de su estudio fue la siguiente:

Imagínate que has estado ahorrando un poco de dinero para comprar algunas cosas y en tu última visita al vídeoclub ves un vídeo nuevo con una oferta especial. En este vídeo salen tu actor o tu actriz favoritos y es el tipo de película que te gusta. Tiene un precio de 14,99 dólares. ¿Qué harías en esta situación? Opción A. Comprar este vídeo ameno; Opción B. No comprar este vídeo ameno.  Ante la disyuntiva, el 75 por ciento compró el vídeo y sólo el 25 por ciento no lo compró.

Posteriormente los investigadores hicieron la misma pregunta a otro grupo de gente, pero con una modificación en las opciones: A, Comprar este vídeo ameno. B. No comprar este vídeo ameno y guardar los 14,99 dólares para otras compras. El 45 por ciento de la gente decidió no comprar el vídeo. ¡El recordatorio casi duplicó las posibilidades de que la gente no efectuara la compra! Considerar otras alternativa posibles (“si quisieras, podrías comprar otra cosa con este dinero”) es suficiente para cambiar y en algunos casos mejorar nuestras decisiones.

4. Evita el sesgo de confirmación

Es más probable que selecciones información que apoye tus actitudes, creencias y acciones preexistentes. Pero, ¿cuántas alternativas se necesitan para tomar una decisión acertada?

Para tomar una buena decisión sigue revisando opciones hasta que te enamores al menos dos veces de alguna

Imagina que quieres comprar una casa o que estás seleccionando un administrativo para tu empresa. No hay un “número adecuado” de casas para ver ni candidatos que entrevistar. Si, por ejemplo, sólo has identificado a una buena candidata para el empleo, tendrás unas ganas tremendas de auto convencerte para contratarla, y empezarás a poner excusas a los defectos que veas: “nos ha pedido que no llamemos a su antiguo jefe para solicitar referencias, pero seguramente es normal, porque el jefe parecía un imbécil…”

Para generar opciones más allá de tu opinión inicial es útil generar un cambio de perspectiva utilizando preguntas tales como ¿qué harían nuestros sucesores?

También el test de eliminación de opciones puede llevarnos a plantear nuevas alternativas: ¿y si no pudieras hacer ninguna de las cosas que te estás planteando, qué más intentarías? ¿Y si te obligasen a invertir tu tiempo y tu dinero en otra cosa, que sería lo segundo mejor?

5. Estudia los casos de éxito

Para decidir pide información a alguien que haya solucionado tu problema, incluido tú mismo.

Encuentra más opciones analizando lo que hicieron los que tuvieron que decidir sobre un problema similar. Si estás intentando ceñirte a una nueva rutina de ejercicio, tus casos de éxito son las cuatro veces que has conseguido ir al gimnasio en el último mes. Si te tomas el tiempo para analizar esas cuatro visitas (¿cómo has logrado ir esos cuatro días?), podrás descubrir soluciones inesperadas: tal vez te des cuenta de que tres de las cuatro veces has ido a la hora de comer y podrías proponerte no programar otras actividades a esa hora.

Mucha gente acepta un nuevo empleo sin consultarlo con personas que en la actualidad o anteriormente han tenido la misma ocupación. Resulta extraño pensar que cuando tomamos decisiones cruciales hacemos menos trabajo de investigación objetiva que cuando estamos eligiendo una ración de sushi.

6. Si no hay desacuerdo, búscalo

Para tomar una buena decisión encuentra a alguien que la critique

Durante siglos la iglesia católica empleó un “abogado del diablo” para las decisiones de canonización, esto es, para decidir a quién nombrarían santo. Dentro de la iglesia, la figura del “promotor fidei” se encargaba de exponer argumentos en contra de la santificación. Desde que Juan Pablo II eliminase esta práctica en 1983, se han canonizado santos a una velocidad veinte veces superior a la de la primera mitad del siglo XX.

Nuestra tendencia habitual es huir de las conversaciones escépticas en lugar de aceptarlas.

Eso refleja un pensamiento cortoplacista, queremos evitar la incomodidad pasajera de ser cuestionados. Si no has encontrado oposición alguna a una decisión que estás considerando, es probable que no hayas buscado con el suficiente ahínco. ¿Podrías crear un foro seguro donde los críticos puedan airear sus inquietudes?

7. No dejes que las emociones a corto plazo decidan por ti

El peor consejero para tomar decisiones acertadas es la emoción a corto plazo. Cuidado con tus pasajeros negativos.

Una emoción que protagoniza muchas de nuestras decisiones es la aversión a la pérdida. Imagínate que te ofrecen la posibilidad de lanzar una moneda al aire; si sale cara ganas 100 dólares, y si sale cruz debes 50 dólares. ¿Jugarías? Las pérdidas nos resultan más dolorosas que placenteras las ganancias. La investigación sugiere que estamos predispuestos a la aversión a la pérdida casi en el acto.

En un serie de estudios los investigadores entraron en aulas universitarias y, de forma aleatoria, dieron un regalo aproximadamente a la mitad de los estudiantes: una taza de café con el logo de la universidad. A los alumnos que no recibieron la taza se les preguntó “¿cuánto pagarías por una de ésas?”. Dijeron, de media, 2,87 dólares. Pero la sorpresa llegó de los alumnos que sí habían recibido las tazas, quienes respondieron que no podrían desprenderse de ellas por menos de 7,12 dólares.

En 1998, un recién licenciado llamado Max Levchin cofundó PayPal. En aquella época la compañía no tenía nada que ver con los pagos online, si no que se dedicaba a la creación de software de seguridad para dispositivos portátiles. Levchin y su colega Peter Thiel buscaron cómo convertir las innovaciones de Levchin en un producto comercial, y al final se les ocurrió la idea de desarrollar un software que permitiese a la gente acumular dinero en sus PalmPilots e intercambiarlo de forma inalámbrica.

Para fomentar el interés, el equipo de Levchin creó una página web que exhibía una versión demo del producto portátil. A principios del año 2000, empezaron a detectar algo raro: mucha gente estaba usando la web de demostración para hacer transacciones en lugar de interesarse por el producto portátil. De hecho, la utilización de la versión web estaba creciendo más deprisa que la del portátil. Según cuenta Levnich: “Entonces toda esa gente de un sitio llamado eBay empezó a contactar con nosotros para decirnos ¿puedo poner vuestro logo en mi subasta?”. Y nosotros estuvimos resistiéndonos con uñas y dientes a esos zumbados de eBay: ¡Largaos, no os necesitamos! Finalmente, el equipo de PayPal entendió que era una locura oponerse a una multitud de clientes potenciales.

8. Toma distancia

Cuando aconsejamos a los demás vemos el bosque; cuando decidimos sobre nosotros sólo vemos los árboles.

En un estudio de Laura Kray y Richard Gonzalez se pidió a unos estudiantes que pensaran cuál de estos dos trabajos elegirían:

Trabajo A: describe una trayectoria para la que estás bien preparado. En la facultad hiciste un montón de asignaturas sobre el tema, aunque tu interés en él se debió principalmente a la presión de tus padres y amigos. Tus primeros años de carrera serían muy duros, pero a largo plazo prácticamente te garantiza un empleo bien remunerado y un prestigio.
Trabajo B: supone una trayectoria que siempre te ha parecido interesante. La previsión de ingresos será mucho más modesta, pero crees que el trabajo te llenará más. Te dará plena libertad para descubrirte a ti mismo y beneficiar a la humanidad.

Cuando a los estudiantes se les pidió que eligiesen para sí mismos, el 66 por ciento eligió el trabajo B. Sin embargo, posteriormente, cuando a esos mismos estudiantes se les pidió que aconsejasen a sus mejores amigos respecto a qué trabajo aceptar, el 83 por ciento recomendó el trabajo B. Cuando pensamos en nuestros amigos vemos el bosque. Cuando pensamos en nosotros, sólo vemos los árboles.

Los consejos que damos a los demás, pues, tienen dos grandes ventajas: priorizan los factores más importantes de la decisión y restan importancia a las emociones a corto plazo.

Para decidir mejor la pregunta más eficaz es “¿qué le diría a mi mejor amigo que hiciera en esta situación?”

9. Prepárate para el error

Russo y Schoemaker han descubierto que cuando la gente utiliza la “previsión retrospectiva” para retroceder desde un futuro determinado, se le da mejor formular explicaciones sobre las causas de un acontecimiento. En el estudio los investigadores ofrecieron a los participantes la descripción de un empleado que acababa de empezar en un nuevo trabajo.

A la mitad de los participantes se les pidió que expusieran razones verosímiles por las que el empleado podría dejar el trabajo dentro de seis meses. Este grupo expuso una media de 3,5 razones por participante. A la otra mitad se le dijo que utilizara el método retrospectivo: “Imagínate que han pasado seis meses y el empleado acaba de dejar el trabajo. ¿Por qué lo ha dejado?” En este grupo los participantes expusieron 4,4 razones por cabeza, alrededor de un 25 por ciento más que en el otro, y éstas tendían a ser más específicas y pertinentes para el escenario presentado.

Penstock utiliza un método que llama “sujetalibros”, que consiste en valorar dos escenarios distintos, un escenario nefasto (el sujetalibros del extremo izquierdo), en el que a una compañía le van mal las cosas, y un escenario halagüeño (el sujetalibros del extremo derecho), en el que a la compañía le surgen un montón de oportunidades. Necesitamos estar preparados para gestionar cualquier resultado entre los dos sujetalibros que hemos trazado. Así, por ejemplo, el equipo de trabajo que lleva a cabo un análisis pre mórtem empieza por asumir un futuro funesto: “Muy bien, imaginad que han pasado doce meses desde hoy y nuestro proyecto ha sido un fiasco total. ¿Por qué ha fracasado?”.

10. Cuando reconsiderar una decisión

¿Cómo sabemos si ha llegado el momento de reconsiderar una decisión tomada? ¿Qué podríamos descubrir que nos hiciera rectificar? A la inversa, ¿qué haría que redobláramos nuestros esfuerzos?

La filosofía de Zappos, la tienda de zapatos online, valora mucho que los empleados «encajen». Los participantes de uno de sus procesos de selección escucharon la siguiente oferta durante la segunda semana de formación:

“Si en cualquier momento tenéis la sensación de que éste no es el lugar adecuado, de que aquí no destacaréis ni creceréis, decidle a un instructor en un aparte “Acepto la oferta”, y os pagaremos 1.000 dólares por iros”.

Los empleados que se marchaban se iban encantados con el cheque; los directivos están contentos porque evitan la posibilidad mucho más costosa de dirigir a gente que no encaje en la empresa y hasta los empleados que rechazan la oferta están más felices, porque han manifestado su compromiso (“prefiero estar aquí que aceptar el dinero”) de una forma agradable.

Para saber si es necesario replantear una decisión puedes utilizar un “cable trampa”. En algún momento la virtud de ser persistente se convierte en el vicio de negar la realidad. ¿Cómo puedes hacer que una persona reaccione? Una opción es marcar una fecha límite de forma que, si llegada la fecha no ha conseguido lo que pretendía, debe replantear sus opciones y decidir de nuevo entre tus alternativas.

Otra estrategia es utilizar la “partición” como cable trampa. En un estudio los participantes se ofrecieron a colaborar en una “degustación de galletas” (¡dura tarea!). Cada participante recibió veinticuatro galletas dentro de una caja que se podía volver a cerrar herméticamente sin problemas para mantener las galletas crujientes. Pero en el interior de la mitad de las cajas había una pequeña diferencia: cada galleta estaba envuelta en papel de aluminio. Esa pequeña diferencia produjo un gran efecto. Las personas que no tenían las galletas envueltas se las acabaron, de media, en seis días, mientras que aquellos que tenían las galletas envueltas de una en una tardaron veinticuatro días. El envoltorio de aluminio sirvió de partición, obligando a la gente a pensar si quería seguir comiendo.

Los cables trampa fomentan la toma de riesgos dejando un “espacio seguro” para la experimentación: “De acuerdo cariño, demos una oportunidad al negocio de las esculturas vegetales, pero no invertiremos más de 10.000 dólares de nuestros ahorros, ¿de acuerdo?”. Otra posibilidad sería decir: “Adelante, pero si en tres meses ningún cliente te ha pagado, hablaremos seriamente del plan b”.

Los dirigentes de Kodak siguieron en su día todos los acontecimientos y fomentaron la experimentación de la tecnología digital en sus laboratorios. Pero en ningún momento parecieron admitir que el futuro pasaba por lo digital. Incluso cuando sus socios y proveedores los presionaron se movieron con lentitud. En 1981, un equipo de Kodak evaluó la amenaza que supondría la tecnología digital a lo largo de la década siguiente. El informe concluyó que durante la década de los ochenta: “Los consumidores en general no aceptarían la calidad de las copias de las imágenes electrónicas como sustitución de las copias basadas en la ciencia de la fotografía (esto es, el carrete). El deseo del consumidor de manejar, visualizar y distribuir copias no puede ser reemplazado por dispositivos de visualización electrónicos. Los sistemas electrónicos (cámara y dispositivo de visualización de entrada de datos para TV) no tendrán precios bastante bajos para ejercer un atractivo general”.

Una vez que la gente aceptó los teléfonos móviles e internet, el paso a la tecnología digital fue inexorable. ¿Qué clase de cable trampa podrían haber usado en la compañía? La respuesta está justamente en su informe de 1981, podrían haber convertido una predicción optimista en un sistema de alerta temprana: “Actuaremos cuando más del 10 por ciento del público exprese su satisfacción con las imágenes digitales. Actuaremos cuando algún tipo de sistema de visualización electrónico sea adquirido por más del 5 por ciento del público”.

Decide aceptar lo suficientemente bueno porque incluso después de grandes cambios muchas cosas permanecerán iguales.

Y por último, un consejo final cuando tengas que revisar una decisión tomada tras la cual has hecho una importante inversión: decide como si fuese la primera vez.

Fuente: https://yoriento.com/2015/07/como-decidir.html