Escalar prematuramente mató nuestro proyecto

Por Jun Loayza

1 millón de dólares en el banco. Mira cómo nos lo fundimos

Habíamos conseguido financiación, teníamos un producto, clientes e ingresos. A simple vista parecía que estábamos creciendo rápido y avanzábamos por el camino adecuado.

Dos años después habíamos crecido muchísimo, pero finalmente este crecimiento acabó por matarnos.

Mantente austera

Actualmente estoy leyendo #GIRLBOSS de Sophia Amoruso. Sofía cuenta una gran historia sobre cómo su equipo compró sillas muy caras sin que ella lo supiera. Aunque estaba facturando millones de dólares, hizo que su asistente vendiera todas las sillas en eBay para conseguir que les devolvieran el dinero y mantener la máxima austeridad.

Así fallamos nosotros en RewardMe

Desaparecimos porque intentamos escalar de manera prematura con RewardMe. Asistimos a ferias y conferencias muy caras, reservamos vuelos para reunirnos con clientes, contratamos a varias personas en el equipo de crecimiento, compramos un montón de hardware antes de venderlo a los clientes (así que tuvimos que asumir los costes de mantener un inventario) y delegamos la atención al cliente antes de encontrar un producto que se adaptara 100% al mercado.

Aunque sobre el papel todo parecía indicar que estábamos progresando estupendamente, forzamos de una manera muy artificial nuestro crecimiento y no fuimos capaces de conseguir un producto estable o un canal de adquisición de clientes escalable.

Lo que haría diferente (la retrospectiva siempre es 20/20)

Si pudiera hacerlo todo de nuevo, haría los siguientes cambios:

1. Un equipo de crecimiento de una sola persona

En RewardMe éramos un total de 15 trabajadores a tiempo completo, tres de los cuales estuvieron involucrados en el crecimiento de la compañía. Eso implica que 1/5 del equipo estaba centrado en la adquisición de clientes. Por el contrario, en Bunny Inc., tenemos 65 trabajadores a tiempo completo, 3 de los cuales participan en el crecimiento.

Escalamos prematuramente porque nuestro equipo se centró en la captación de clientes a pesar de que todavía no teníamos ni idea de quiénes eran nuestros clientes y cuánto estaban dispuestos a pagar. Hasta que no tengas un canal de adquisición de clientes predecible, escalable, no existe la necesidad de hacer crecer el equipo encargado de la adquisición de los mismos.

2. Consigue clientes online como contrapeso a un cliclo de ventas largo

Vender a clientes empresariales es un cliclo largo y costoso. Tomamos la decisión estratégica de ir tras estas grandes empresas y todavía estoy convencido de que era la opción correcta, pero podríamos habérnoslo tomado con más calma. Gastamos decenas de miles de dólares en conferencias y ferias para adquirir clientes. Nos apresuramos demasiado y aunque es cierto que conseguimos a nuestro mejor cliente a través de esta estrategia, creo que podríamos haber tenido el mismo éxito si hubiéramos contactado y trabajado la relación con estos clientes a través de LinkedIn o por correo electrónico.

La clave: cuando eres una startup que aún no ha sido probada, lo que buscas es conseguir clientes que tengan una mentalidad innovadora. Estos son los que te van a poder ofrecer una visión de futuro y los que te van a responder a los correos.

3. No generes inventario

Nos tomamos muy en serio nuestro crecimiento e invertimos una gran cantidad de nuestros fondos en él. Hasta compramos iPads a granel para minimizar nuestro coste por iPad. El problema fue que ese dinero que teníamos invertido en iPads, podríamos haberlo gastado en mejorar el producto.

Lección: no compres hasta que no vendas.

4. Céntrate en el producto y el soporte al cliente

RewardMe fue una de las experiencias de aprendizaje más importantes para mí y tengo la sensación de que aunque éramos jóvenes, Yu-kai, Stephen, y yo lo hicimos muy bien. Trabajamos duro y conseguimos que Fraiche, una tienda de yogures muy conocida en Palo Alto, usara nuestro producto y nos diera un caso de éxito fantástico.

Sin embargo, creo que nos alejamos de nuestra sencillez. En lugar de centrarnos en cómo conseguir el producto idóneo para Fraiche, creímos que era más una validación instantánea del funcionamiento de nuestro producto y que podríamos hacer lo mismo con cualquiera.

Lo que deberíamos haber hecho: deberíamos haber puesto el foco en hacer un mejor producto para Fraiche. Deberíamos haber utilizado Fraiche como un campo de pruebas para determinar una captura eficaz de usuarios y una perfecta integración del sistema para que no se llegara al abando de uso de nuestro producto. Una vez hubiese funcionado bien (no tenía por qué ser perfecto), podríamos haber apuntado a otras metas similares utilizando Fraiche como punto de partida. Además, podríamos haber construido un modelo de atención al cliente para Fraiche que nos permitiera escalar con otros clientes.

No escales hasta que no creas que estás lista para hacerlo. El dinero manda, y necesitas ampliar tu recorrido el mayor tiempo posible hasta que des con el producto adecuado para el mercado.