Protocolo familiar y planificación sucesoria

Por Leonardo J. Glikin

En este artículo veremos las interesantes relaciones entre un instrumento de ordenamiento empresario-familiar y una metodología para prevenir conflictos y prever el futuro.

¿Qué buscan las familias empresarias que se proponen realizar un Protocolo empresario-familiar?

Sin duda, buscan  establecer y consensuar un conjunto de normas ordenadoras de sus relaciones personales, familiares y empresariales.

En tal sentido, el Protocolo puede cumplir esas expectativas, porque se elabora a través de sucesivos encuentros de los miembros de la familia empresaria,  en los que se revisan conductas, se llega a acuerdos, se establecen mejores prácticas para la comunicación, y, en ese marco, se genera el espacio adecuado para revisar situaciones traumáticas del pasado, a fin de no repetirlas en el futuro.

Diferentes alcances del Protocolo Familiar

El Protocolo para el futuro inmediato

Algunas familias  encaran el Protocolo  para resolver cuestiones del presente, con poca proyección al mediano y largo plazo: el proceso de elaboración del Protocolo es el ámbito adecuado para resolver conflictos que les dificulta estar juntos.

En estos casos, el proceso de elaboración del Protocolo permite responder preguntas fundamentales para poder continuar en sociedad, como las siguientes:

• ¿Cómo debe ser el régimen de retribuciones a miembros de la familia?
• ¿Cuáles son las exigencias de tiempo, esfuerzo y preparación para trabajar en la empresa familiar?
• ¿Es adecuado el régimen de dirección y gerenciamiento de la empresa, o habría que instaurar nuevas prácticas?
• ¿Cuáles son los mecanismos para prevenir y resolver conflictos?

Desde ya que, para que estos puntos puedan definirse positivamente, es necesario acordar una visión y una misión que puedan compartirse entre los participantes, y, sin duda, poner de manifiesto los valores compartidos que les permiten continuar encarando juntos los desafíos empresariales.

El Protocolo para el largo plazo

La familia del ejemplo, como muchas otras, manifiesta su interés en definir las pautas para la llegada de una nueva generación: quiénes tendrán derecho a participar en la empresa y bajo qué condiciones.

Estas son algunas de las preguntas que deben responder:

• ¿Todos los miembros de la siguiente generación que quieran trabajar en la empresa, podrán hacerlo por el sólo hecho de ser miembros de la familia propietaria, o habrá un régimen de selección?
• ¿Será necesario trabajar en la empresa para poder participar en la dirección, o son conceptos y prácticas diferentes?
• ¿Qué tratamiento se dará a las propuestas de nuevos negocios formuladas por los miembros de la familia propietaria?
• ¿Qué beneficios obtendrán los titulares de participaciones societarias, aunque no trabajen en la empresa?
• ¿Está previsto un crecimiento extraordinario, que haga conveniente pensar, no ya en la empresa originaria, sino en un Grupo Empresario Familiar?

Las diferencias entre quienes buscan soluciones para un presente casi inmediato, y quienes se proponen realizar un Protocolo con vistas a un futuro más largo, se basan en cuestiones culturales (familias con mayor o menor hábito de planificar y debatir) y también en las edades y situación de los miembros de cada generación

LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA

Definimos la Planificación Sucesoria como “el conjunto de estrategias que permite una transmisión hereditaria basada en los intereses y deseos del heredante y las necesidades de su entorno afectivo, en un marco de equidad”.

En el caso de la empresa familiar no sólo abarca la transmisión del patrimonio, sino que incluye la sucesión en el gerenciamiento y la dirección de la empresa.  

Sea que el Protocolo esté pensado para regir los próximos 5 años, o para regir los próximos 10, o 20 años de la vida de la empresa familiar, hay contenidos que deben incluirse, y que, genéricamente, se denominan Planificación Sucesoria.

En el caso de los Protocolos de corto plazo, la Planificación Sucesoria abarca, fundamentalmente, las contingencias: hipótesis de fallecimiento o incapacidad de un integrante de la empresa familiar, pensados como un riesgo, aunque no sea una hipótesis con altas probabilidades de ocurrencia.

Sin embargo, para la estabilidad de la empresa familiar y la armonía de las relaciones personales y familiares, es necesario fijar algunas pautas:

• ¿Qué ingresos recibirá un miembro de la familia que está trabajando en la empresa, en caso de que presente una incapacidad para trabajar?
• ¿Durante cuánto tiempo?
• ¿Qué compensación económica recibiría la familia nuclear de un integrante de la familia empresaria, en caso de su fallecimiento?
• ¿Quién representará frente al Directorio de la empresa a los hijos menores? ¿El progenitor sobreviviente, o algún miembro de la familia consanguínea?

En el caso de los Protocolos para el largo plazo es necesario definir el modelo de traspaso generacional, que será uno de los ejes fundamentales para la elaboración de todas las pautas del protocolo.

En tal sentido, la familia empresaria habrá de definir si se inclina por uno de los siguientes modelos:

1.-  modelo integrativo, que contempla que todos los miembros de la siguiente generación recibirán participaciones societarias en proporciones equivalentes, y, por separado, se definirán los ingresos de cada uno por trabajar, gerenciar o dirigir la empresa;

2.- modelo representativo, que constituye una sofisticación del anterior, ya que se establecen cláusulas para la representación en el Directorio y en la Asamblea de cada linaje familiar, de manera tal que los nietos del Fundador, y las generaciones siguientes, deban elegir un representante entre sus hermanos, para participar en los eventos de toma de decisiones con un representante de cada grupo de primos.

3.- modelo selectivo: en este caso, es el actual titular quien selecciona al continuador, o los continuadores en la empresa, y compensa a sus otros hijos con otros bienes, para que en ningún caso se afecte la legítima hereditaria.

4.- modelo transaccional: a diferencia del anterior, en que el padre a su/s sucesor/es, y le/s entrega la empresa como donación o como legado, en el modelo transaccional el actual titular vende la participación societaria a sus sucesores, sea por un precio fijo, o por el valor de una renta vitalicia.

La definición del modelo de traspaso generacional es clave para la formulación del Protocolo Empresario-Familiar, y es una de las decisiones fundamentales en materia de Planificación Sucesoria, que se agrega a todas las cuestiones que es necesario prever en caso de confeccionar un protocolo de corto plazo, como vimos más arriba.

Además, es posible que, en el marco de la elaboración del Protocolo Empresario-Familiar, los actuales titulares del patrimonio deban tomar otras decisiones:

• ¿Todos los hijos recibirán igual porcentaje del patrimonio total?
• En caso de que se establezcan diferencias, ¿qué las inspira?
• ¿Todos recibirán una parte proporcional de la totalidad del patrimonio, o los padres dividirán los bienes, para evitar que tengan que dividirse entre los hijos?
• ¿Es necesario tomar medidas para proteger a un cónyuge, a un padre mayor, o a algún hijo con discapacidad?

Resolver estos interrogantes, y todos los que vayan surgiendo a lo largo del proceso, permite aprovechar la elaboración del Protocolo Empresario-Familiar para resolver cuestiones importantes para la vida presente y futura de la familia, para su armonía, y para la protección del patrimonio.

Recordemos que la Planificación Sucesoria es un asunto del “más acá”, y nos concierne a todos.

Fuente: https://www.temas-caps.com.ar/protocolo-familiar-y-planificacion-sucesoria/