La importancia de la administración estratégica para el éxito organizacional

Por Marisol Cintia Macché

Frecuentemente los administradores organizacionales se preguntan cómo pueden alcanzar el tan deseado éxito y cómo pueden lidiar, de la mejor manera posible, con los cambios en las necesidades y deseos de los clientes, en la economía, en los competidores, en el sector industrial y en el interior de las organizaciones. Evidentemente, no existen recetas mágicas pero sí se cuenta con el proceso de la administración estratégica cuya aplicación allana el camino notablemente.

Lo primero que se debe destacar, para terminar con un falso concepto, es que la administración estratégica no es un patrimonio exclusivo de las grandes organizaciones. Tanto éstas, como las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), deben planificar su crecimiento y desarrollo a partir de la definición de la dirección que seguirán y la actuación en consecuencia, organizando y distribuyendo sus recursos, gestionando sus capacidades centrales, sus ventajas competitivas, las operaciones y efectuando los controles necesarios, entre otras cosas. Lo que sí debe reconocerse es que, por las características de cada tipo de organización, se encontrarán ciertos elementos facilitadores y otros obstaculizadores para la aplicación de la planificación y administración estratégica. A modo de ejemplo, en las PyMEs pueden identificarse, por un lado como barrera, que en la mayoría de los casos el personal está enfocado solo en la gestión y no capacitado técnicamente para la planificación. Por otro lado, como elemento simplificador, se puede resaltar el tamaño reducido y el bajo grado de complejidad.

Pero, ¿qué se entiende por administración estratégica? La administración estratégica es un proceso iterativo y circular de creación, puesta en práctica y ejecución de la estrategia. Dicho proceso implica pensar estratégicamente en las siguientes preguntas: ¿hacia dónde queremos ir?; ¿en dónde nos encontramos?; ¿cómo llegaremos allí?; ¿cómo nos está yendo en ese camino? y ¿qué ajustes deberíamos efectuar? Estas preguntas configuran las cinco tareas correlacionadas de la administración estratégica:

1. Desarrollo de la visión estratégica

Para iniciar el proceso de creación de la estrategia se debe responder dos preguntas: ¿qué clase de organización se desea desarrollar? y ¿cuál será la futura configuración de los negocios? Las respuestas a estos cuestionamientos darán lugar a la elaboración de la visión estratégica que puede definirse como un mapa del futuro de la organización, en el cual se detallará específicamente la tecnología; el enfoque al cliente, los mercados y productos en los que se trabajará y las capacidades que se desarrollarán.

La dirección hacia la que se dirige la organización, se complementará con su misión estratégica que es la razón de ser, la perspectiva actual del negocio, es decir, quiénes somos y qué hacemos.

2. Establecimiento de objetivos

Teniendo en claro, en términos de largo plazo, hacia dónde vamos, resulta conveniente para ser más concretos, convertir esos lineamientos en indicadores de desempeño específicos. Es decir, definir los objetivos. Estos enfocan a las organizaciones hacia los resultados eliminando cualquier tipo de inercia, a la vez que las alinean hacia la realidad deseada ya que a ninguno de los colaboradores le quedará duda de lo que se desea alcanzar. Es por esta razón, que los objetivos son la parte de los planes estratégicos que más se dan a conocer.

Los objetivos organizacionales deben diferenciarse en financieros y estratégicos. Los primeros estarán enfocados en los resultados y logros monetarios, mientras que los segundos buscarán una mejor competitividad y una posición más sólida de la organización. El alcance de ambos tipos es primordial para la continuidad organizacional pues si bien los financieros son decisivos y permiten la supervivencia, además de abrirnos las puertas para obtener financiamiento, si no hay un mejoramiento de las fortalezas competitivas y una sólida posición de mercado, esa supervivencia será temporal.
A su vez, si se incluye la variable del tiempo se pueden diferenciar los dos tipos de objetivos anteriores en objetivos de corto plazo y de largo plazo. Como regla inquebrantable nunca los de corto plazo deben ir en detrimento de los de largo plazo, sino que deben configurar los pasos para alcanzar estos últimos.

Finalmente, se desarrollarán los objetivos específicos que responderán a los objetivos organizacionales generales.

3. Creación de una estrategia

Conociendo las metas de desempeño perseguidas, es lógico preguntarse: ¿cómo lograremos todo lo propuesto? Es así, que llega el momento de definir la estrategia organizacional. Podríamos decir que los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para lograrlos.

Previo a la elección de la misma, debe llevarse a cabo el análisis de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas que surgen del entorno externo e interno de la organización. Pues, es primordial conocer la situación actual de la organización para dirigirse a la deseada. El análisis externo se efectuará sobre los clientes, los competidores, el macroentorno (economía, gobierno, sociedad y tecnología) y el sector industrial. En el análisis interno se identificará las capacidades de los recursos organizacionales, la posición de costo relativa y la fortaleza competitiva de la organización, para finalmente, compararla con su rival.

Una vez efectuado el análisis anterior, se elegirá la estrategia por lo que se determinará, entre otras cosas, si concentrarse en una sola línea de negocio o en varias; si enfocarse en un nicho de clientes o no; si desarrollar una amplia o estrecha línea de productos; en qué estarán basadas las ventajas competitivas, y los aspectos económicos en referencia a la relación ingresos – costos – beneficios que harán viable la organización en su conjunto (modelo de negocio).

La estrategia organizacional es en parte planeada (intencional y deliberada), y en parte reactiva. Esto se debe a que los administradores deben adaptar la estrategia formulada a las variaciones, en el ambiente interno y externo, que representen una amenaza u oportunidad para la organización. No debe perderse de vista que, si bien es necesaria una sincronización dando lugar a una adaptación continua, también ésta debe ser selectiva. No puede llevarse a cabo cambios de estrategia drásticos año tras año porque lo único que generará es confusión en los clientes, en los empleados, y afectará inevitablemente la rentabilidad.

4. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia

Esta es la tarea más complicada y extensa del proceso. En ella se pasará de la planificación a la acción, pero previamente se deberá evaluar qué se necesita para una ejecución eficiente y eficaz de la estrategia. Vemos entonces, que la implementación y ejecución no solo implica hacer que funcione la estrategia, sino también adaptar la organización de forma tal que sea capaz de llevarla a cabo con éxito. Dentro de esta adaptación podemos detallar: la distribución de los recursos que las unidades organizacionales requerirán para cumplir con su parte de la estrategia; el establecimiento de políticas y procedimientos que la sustenten; la vinculación de las recompensas al logro de los objetivos; la instalación y preparación de los sistemas informáticos, comunicacionales y de operatoria que permitan a los colaboradores desempeñar sus tareas estratégicas y ejercer el liderazgo necesario para impulsar, guiar y motivar la puesta en práctica, entre otras cosas.

La siguiente pregunta se le suele hacer a los administradores: ¿qué es más importante, que una organización tenga elaborada una brillante estrategia, o que se sea brillante a la hora de ejecutarla? La respuesta es que se debe ser excelente tanto en la elaboración como en la ejecución. Ningún administrador será felicitado por haber diseñado una estrategia admirable pero haber tenido una ejecución débil, como así tampoco por tener una estrategia mediocre pero con una ejecución eficaz, pues en ambos casos se propiciará la insatisfacción del cliente y el bajo desempeño organizacional.

5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos

En esta etapa el administrador deberá evaluar si las cosas al interior de la organización se están haciendo bien, así como supervisar los desarrollos externos. Es así que las preguntas que deberá hacerse son las siguientes: ¿se está ejecutando correctamente la estrategia?; ¿se puede mejorar la puesta en práctica a partir del aprendizaje organizacional que se va adquiriendo?; ¿estamos alcanzando los resultados deseados? y ¿qué cambios hay en el entorno externo y cómo afectan a la organización? Las respuestas a estas preguntas pueden generar la necesidad de efectuar ajustes correctivos en la visión, en los objetivos, en la estrategia misma o en su ejecución. Es por esto que esta fase es a la vez el final e inicio del ciclo de la administración estratégica.

La división de las tareas anteriormente identificadas así como la secuencia ordenada, son a fines enunciativos y de comprensión ya que en la realidad existe una gran interacción y retroalimentación entre todas las etapas, por lo que las separaciones y secuencias quedan totalmente desdibujadas.

Para concluir, y en relación a todo lo expuesto, puede afirmarse que la administración estratégica es el proceso que nos permite llegar desde donde estamos hacia donde queremos ir con éxito. En palabras de Jack Welch, “la administración trata acerca de la gestión en el corto plazo, mientras se desarrollan los planes a largo plazo”

Fuente: https://www.cpcesfe2.org.ar/index.php/la-importancia-de-la-administracion-estrategica-para-el-exito-organizacional/