La guerra por el talento ha terminado y el talento ha ganado

Han pasado cerca de dos décadas y este término está en boga en ambas partes del océano. Son muchos los estudios recientes – Human Capital Institute, Lee Hecht Harrison, Boston Consulting Group …- , así como las manifestaciones de directores de recursos humanos de empresas relevantes, -como se puede ver en mi reciente libro-estudio “Personas y Negocios” -, que continúan utilizando este término para referirse a la escasez que se encuentran las empresas en el mercado laboral para encontrar empleados con talento; entendiendo este (el talento) como la mezcla de conocimientos técnicos y habilidades personales que hacen que una persona pueda integrarse y crecer con éxito en una organización.

Además, este término (la guerra del talento) se ha visto complementado, -como nos muestra el estudio “Human Capital Trends” de Deloitte-, sobre la necesidad de las organizaciones en actualizar permanentemente a sus ejecutivos clave ante los cambios continuos que se están produciendo.

Aunque la dificultad para captar, desarrollar y retener talento se estima creciente, lo cierto y verdad es que las generaciones de trabajadores cualificados no se quedarán en su empresa: entre sus valores prevalece la asunción continua de nuevos retos más allá de la identificación con la empresa. Por lo tanto, preocúpese de que sus empleados dejen su legado lo antes posible.

Por un lado, el mundo está cambiando y ofrece numerosos retos a las nuevas generaciones; y los nuevos profesionales entienden el cambio como una parte intrínseca de su forma de ser. Los jóvenes ya no esperan un trabajo de por vida.  Por otro lado, son muchas las organizaciones que todavía operan bajo el marco de la gestión de una estructura centrada en la continuidad a largo plazo del capital humano.

Las organizaciones han de ser conscientes de que su personal clave, -en especial las nuevas generaciones-, no les será leal y que estarán abiertas a cualquier otro reto más allá de su alcance interno.

Por ello, las organizaciones y, en especial, sus departamentos de recursos humanos, han de tener en cuenta las siguientes realidades:

1.       El talento es desleal

Las nuevas generaciones ya no quieren un contrato de por vida como parte de su carrera profesional.

Por ello, las organizaciones y sus managers han de cambiar de mentalidad puesto que dejan de tener control sobre sobre los empleados. Las personas con grandes habilidades dejaran la organización en cuanto vean nuevas oportunidades de crecimiento profesional.

Las organizaciones habrán de tratar de sacar partido a sus profesionales con talento lo antes posible y tener remplazos reemplazos para cuando estos se marchen. Hay que acostumbrarse a que la gente buena no permanecerá para siempre y hay que prepararse para ello.

2.       El aprendizaje es ágil

Las nuevas generaciones saben lo que quieren saber.  Son más realistas, pragmáticas y prácticas. Muchos de los miembros de estas nuevas generaciones han visto cómo sus padres han perdido sus trabajos como consecuencia de la crisis financiera y no quieren repetir esa miseria. Por ello, están muy interesadas en la rápida promoción y el rápido aprendizaje. Estos nuevos trabajadores son muy buenos en aprender por sí mismos.

Por ello, las organizaciones han de ser conscientes de que la formación tradicional no es suficiente: han de favorecer el aprendizaje vivencial y práctico, -que no teórico-, en base a las necesidades e intereses de las personas.

3.       El networking es poderoso

Las nuevas generaciones tienen acceso a un mayor número de redes profesionales y son capaces de entender las ventajas que existen fuera de la organización. Las relaciones les aportan múltiples beneficios.

Por ello, las organizaciones han de esforzarse en demostrar a los jóvenes con talento que dentro existe una gran oportunidad de aprender formal e informalmente. En este sentido, han de dotarse de formación de calidad, así como (y sobre todo) de canales de aprendizaje colaborativo interno y, también, externo.

Por un lado, las nuevas generaciones buscan aportar resultados a corto plazo; No se contentan con pasar desapercibidas. Por otro lado, las organizaciones buscan resultados desde el primer momento.

Es, por ello, que las organizaciones han de cultivar una cultura de emprendimiento interno. Han de orientar el trabajo de sus mejores profesionales hacia la innovación y aplicación de iniciativas. Para el profesional, este será su legado. Para la organización, este será el beneficio.

Las nuevas generaciones traen valores nuevos. Uno de ellos es poder desarrollarse a corto plazo.

Por ello, las organizaciones han de proporcionar a los jóvenes talento oportunidades para el crecimiento profesional. No han de centrarse, exclusivamente, en los aspectos salariales (qué también). La cultura del lugar de trabajo es importante; como, por ejemplo, la flexibilidad laboral o la oportunidad de participación.

Por lo tanto, las organizaciones, -y sus departamentos de recursos humanos-, han de ser conscientes de la dificultad que existe en captar el talento, así como efímero que puede ser retenerlo. Igualmente, han de ser conscientes de la necesidad de darles oportunidad para su reciclaje y desarrollo profesional.

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting