Evite riesgos a la hora de intentar mejorar la gobernabilidad de su organización

El CEO o gerente debe ser el primero en medir los efectos secundarios de alterar la acostumbrada estructura de gobierno aguas abajo. Un análisis de Gonzalo Gómez Betancourt PhD. Director LSO School

Si bien los empresarios entienden cada vez más el concepto de gobierno corporativo como la forma en que nos dirigimos y nos controlamos a todo nivel, es decir en la propiedad, el gobierno, la dirección y la operación. No siempre son conscientes de que cualquier cambio en el gobierno puede traer graves consecuencias de coordinación y relacionamiento.
La mejor manera de explicarlo es exponiendo un caso sucedido recientemente a una empresa familiar que me solicitó hacer un diagnóstico aguas abajo, es decir de la forma de tomar decisiones desde la gerencia general, hacia las gerencias y jefaturas. La verdad, no entendía por qué me estaban solicitando esto, cuando lo normal es que las decisiones se tomen aguas arriba, es decir desde la Junta Directiva hacia la Asamblea de Accionistas.

El diagnóstico dio como resultado algo que parece simple, pero que generaba un clima organizacional no conveniente y que estaba frenando el crecimiento de la empresa. El gerente general había creado un comité de gerencia con periodicidad semanal, cuyo objetivo era conocer de primera mano qué pensaban en especial los gerentes de nivel intermedio y jefes de área, tratando de llegar a sentirle el pulso la organización; sin embargo, no estaban invitados los vicepresidentes, de manera que las jefaturas tuvieran libertad de hablar sin restricción, con el fin de identificar los problemas existentes en la organización sin ningún tipo de tamiz.

Parece muy loable el objetivo de este gerente, sin embargo, no midió los efectos secundarios de esta decisión.
Como resultado de esta implementación de órgano de gobierno, los vicepresidentes comenzaron a estar excluidos de las decisiones que se tomaban en los comités de gerencia, haciéndolo aún más grave porque los subalternos después de las reuniones, eran quienes les comunicaban a las vicepresidencias las decisiones tomadas, con el agravante de que estas eran ocupadas por los hermanos del gerente y por supuesto las decisiones nunca eran ejecutadas por ellos, sino que eran más bien boicoteadas.
Los vicepresidentes, como es el orden del gobierno, esperaban que la comunicación fuera directa del gerente hacia ellos, donde se escucharan sus planteamientos, lo cual no sucedió y la compañía empezó e tener grandes problemas de coordinación y relacionamiento, tan grave llegó a ser la situación que los hermanos plantearon su salida de la empresa, incluso vendiendo sus propias acciones. Como pasa en casi todas las empresas familiares, esa información nunca fue producto de conversaciones entre hermanos, sino que empezó a circular por los mismos pasillos de la empresa.

Aunque era un objetivo loable el que buscaba el gerente general, creó un desorden en el gobierno corporativo, porque los vicepresidentes, que deben ser sus consejeros, fueron excluidos de la toma de decisiones. Para solucionar el problema fue necesario volverle a dar su lugar al comité gerencial, que debe estar constituido por las cabezas de la organización. Cada vicepresidente da sus opiniones, hace presentaciones, dependiendo de lo que quiera el presidente, es un órgano de gobierno sagrado.

¿Por qué puede resultar tan riesgoso gobernar aguas abajo? Simplemente porque al alterar los conductores regulares, se afecta toda la ejecución de la estrategia. En una organización todo empieza con la estrategia y dependiendo de ella se debe crear una estructura organizativa acorde a la misma; es así, como por ejemplo si en una organización su estrategia es la de innovar, debería tener una estructura plana, flexible y muchas veces contar con una estructura basada en proyectos que le permitan a las personas trabajar en una estructura en la cual no existan jerarquías, sino la necesidad de trabajar en equipo para generar el conocimiento suficiente para la creación de productos y servicios que se adapten rápidamente a los hábitos cambiantes del entorno actual.

Si usted quiere saber lo que está pasando en la organización, existen otros mecanismos para saberlo, sin dañar el gobierno corporativo. Por ejemplo, la planeación estratégica en la cual puede reunirse durante dos días a los jefes de área o subgerentes, la invitación es a que piensen en el futuro de la organización y usted podrá ver allí las personas que se destacan, es una buena forma de tomarle la temperatura a la empresa. Otras opciones son las encuestas de clima organizacional, los despachos directos con personas puntuales. A ningún gerente o CEO, se le prohíbe hablar con su gente, pero hágalo formalmente en privado, incluso puede acudir a las tecnologías modernas, crear un chat que se titule “hablando con tu CEO”, pero nunca les quite el poder a sus vicepresidentes porque usted ya sabe lo que significa quitarle el poder a alguien.
Si usted como gerente general o CEO entiende esto, no confunda otro tipo de objetivos y haga prevalecer el gobierno en la toma de decisiones, basado en su estrategia y en la estructura que definió.

Fuente: https://www.dinero.com/opinion/articulo/evite-riesgos-a-la-hora-de-intentar-mejorar-la-gobernabilidad-de-su-organizacion/277318