Por David Criado.
He tenido ocasión durante estos años de ser algo más que un confidente y un guía para algunos directivos y jefes de equipo. En este tiempo he sido testigo presencial de cómo personas que manejan a diario responsabilidades inasumibles para el común de los mortales, han sido capaces de enfrentarse a las más elevadas probabilidades de fracaso.
“Es imposible dirigir el viento pero sí las velas de tu barco”. Proverbio chino.
¿Cómo estas personas pueden vivir cada día con el peso de esta responsabilidad?, ¿Qué conocimientos e ideas impulsan una mejora efectiva de su realidad?, ¿Qué les ayuda a combatir y superar todas esas barreras?
En este artículo me propongo responder a estas preguntas de una forma breve y práctica aportando recursos de apoyo y soporte al responsable ejecutivo, de forma que el lector o lectora pueda conservar o acudir al texto como un Manual rápido de primeros auxilios para directivos ante cualquier emergencia o caída de moral.
He dividido este botiquín en dos apartados:
Comenzamos.
I. Combatir la soledad del directivo
(o como sobrevivir a tí mismo como jefe)
Dirigir algo es un modelo de vida en sí mismo, cualquiera que haya ostentado o abrigado una responsabilidad o un sueño más grandes que uno mismo conoce este hecho.
Dos soledades se agazapan expectantes en el interior del directivo. A menudo cuenta con un equipo de confianza con el que compartir su reto y sentirse vivo, pero continuos ataques repentinos de soledad suelen aquejarle.
Coincido con Javier F. Aguado y José Aguilar, compañeros del cambio y maestros ampliamente reconocidos en la materia, cuando distinguen entre la soledad razonable y la soledad malsana del directivo. Mi propuesta de abordaje para ambas es la siguiente:
La soledad razonable es propia de cualquier capitán que gobierne el timón de un barco. Esta soledad es gestionable con la capacitación y entrenamiento de habilidades directivas. En el ejercicio de mi actividad suele ver como perfiles técnicos ascienden a puestos de gestión y se enfrentan a realidades inasumibles sin el adecuado entrenamiento.
Por contra -y tal vez en menos casos- acostumbro a ver directivos que confían en su experiencia sin realizar labores de mantenimiento y engrase de los conocimientos y herramientas de dirección necesarias. Por fortuna, siempre hay algún enfoque nuevo que nos sirve para refrescar nuestra labor. Por desgracia, a veces es ya demasiado tarde para ello.
Para evitar esto último, yo recomiendo a todo directivo que acabe de llegar, leer, familiarizarse, entrenar y testear la toma de decisiones efectivas, la inteligencia relacional, la comunicación asertiva (en especial el diálogo) y el pensamiento sistémico. Un baño en estas aguas cada poco tiempo, calma a cualquiera.
La soledad malsana es sin embargo provocada por comportamientos del propio directivo que le alejan de la realidad que debe gobernar. Antes de dormir y al llegar a su puesto de trabajo, una sensación amarga de colapso atenaza alguna o todas las partes de su cuerpo. La pesadez y el hastío surgen entonces como mecanismos de alerta ante la enorme responsabilidad que se ostenta.
Tras ellos, los sentimientos de ansiedad, frustración e impotencia comienzan a deteriorar las capacidades de gobernanza tiñendo el liderazgo de mando y convirtiendo al directivo en pasto de su propio miedo. Esta saturación es a menudo consecuencia de un progresivo desgaste de la autoconfianza y la autorrealización como consecuencia de la toma de decisiones.
Para combatir y extirpar poco a poco este desgaste, suelo recomendar emprender procesos de soporte y challenging intensivos (dependiendo del caso se trataría de arrancar procesos de coaching, mentoring, facilitación, consultoría o formación). Pero más allá de todos ellos, destaco la necesidad de fomentar una habilidad muy necesaria en todos los casos que he conocido hasta la fecha.
Se trata de la generación de hábitos personales saludables (rutinas o costumbres enriquecedoras) que permitan al directivo articular diseñar y desplegar algo así como un plan de higiene mental a salvo de las interferencias y del ruido pero sin la necesidad de aislarse.
Ante la imposibilidad real de separar la vida personal de la profesional, es clave construir de forma sana y abierta una red o colchón de relaciones personales y profesionales respetuosas y basadas en el afecto con la propia pareja, la familia, las amistades y los compañeros de trabajo.
Es básico para combatir la soledad compartir éxitos, frustraciones y camino con nuestra pareja, disfrutar de espacios de esparcimiento y desarrollo con los nuestros o simplemente tener momentos libres en nuestra vida. Si ni siquiera somos capaces de tener tiempo libre para respirar y oxigenarnos, ¿cómo diablos pretendemos liderar algo o a alguien?.
Como añadido a esta reflexión, creo muy importante para combatir la soledad directiva, invertir en la generación de confianza a través de la mejora y mantenimiento de relaciones de respecto y afecto con los suyos para pulsar la realidad, establecer espacios de diálogo para evitar el ensimismamiento en la toma de decisiones, fomentar siempre la cultura del esfuerzo personal (mediante estrategias de recompensa y castigo), y estar en contacto con la sencillez y la naturalidad.
II. Combatir el desgaste del poder
(o como sobrevivir a otros como jefe)
Un gestor gestiona; un líder innova. Un gestor copia, repite y ejecuta; un líder crea, aprende y facilita. Un gestor controla (imagine el lector/a un agente de estacionamiento regulado); un líder siembra y ofrece confianza (imagine el lector/a un policia o un médico). Un gestor -en palabras de nuevo de J.F.Aguado y Jose Aguilar– hace cosas correctamente; un líder hace las cosas correctas.
Ocurre que en algún momento la persona que dirige a otras se ve asediada por los reproches y la falta de confianza de los suyos en el trabajo. Llegado este punto el riesgo de desmotivación es inmediato. Ante estas situaciones, el directivo reacciona desenfundando la independencia “lícita” que le otorga su poder. Impone decisiones a menudo arbitrarias en aras de “el bien de la empresa” y siembra y cultiva por sí mismo cada vez mayor distancia con aquellos que debería liderar.
Pero he aquí, lector o lectora, que existe siempre un itinerario infalible para cortar con breve esfuerzo esta escalada reactiva. Es un itinerario que habilita al directivo a dormir tranquilo con el trabajo realizado y le autoriza a vivir a plena conciencia la experiencia de liderar y facilitar que las cosas pasen. Solo conozco una forma exitosa de combatir para siempre el desgaste del poder (el reproche, la reacción y la desconfianza ajenas).
Se trata de trabajar una toma de decisiones efectiva una y otra vez sin solución de descanso. Esta es alguna de las propuestas que suelo hacer para ello. Le pido al directivo que sea consciente de estas tres fases en la toma de decisiones:
PASO 1: Trabajar POR QUÉ quiero hacer esto.
FASE DE AUTOEXIGENCIA o ¿Mi decisión es coherente?
Si no es noble lo que hace un directivo, no puede exigir nobleza a los suyos sin esperar desconfianza o recelo por su parte. El directivo debe reflexionar acerca de las actuaciones que lleva a cabo no solo antes sino también después de haberlas llevado a cabo. Para ello necesita un feedback constante de sus acciones y además un contacto pleno con la realidad que gobierna. De otro modo, es gobernado por su realidad, algo de veras desastroso.
Debe actuar siempre en función de su escala de valores y con arreglo al bien común de las personas que dirige y de los servicios que presta. El directivo se enfrenta entonces a dos posibles escenarios siempre que actúe en función de su escala de valores:
PASO 2: Trabajar QUÉ quiero hacer.
FASE DE UTILIDAD o ¿Mi decisión es útil?:
Tras valorar si lo que hace está de acuerdo o no a sus valores y los de la institución que representa, el directivo habrá alcanzado la coherencia. Ahora le toca pensar si lo que hace (las decisiones que ha tomado o quiere tomar) es útil para el resto y útil para él. Ante esto se plantean dos escenarios en los que resulta muy útil la empatía y el conocimiento real de la organización en su conjunto:
PASO 3: Trabajar CÓMO quiero hacerlo.
FASE DE INTEGRIDAD o ¿Lo que quiero hacer justifica cómo hacerlo?.
La respuesta a esta pregunta solo puede ser una y es NO. El fin nunca justifica los medios. Para alcanzar un objetivo, el directivo necesita tener claros los límites que no puede cruzar. Cuando esto ocurre, todo es posible. Ante este dilema, de nuevo el directivo se enfrenta a dos posibles escenarios:
Posted by David Criado on Feb 8, 2015