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Estrategias de supervivencia para navegar su negocio familiar a través de la pandemia

Por George A. Isaac

Las empresas familiares son la columna vertebral de nuestra economía estadounidense. Sin embargo, muchos están en grave peligro debido a la pandemia de coronavirus sin precedentes. La mayoría de las empresas ahora están experimentando importantes reducciones de ingresos. Si bien algunas empresas pueden estar viendo aumentos de volumen, los impactos generales de la crisis son asombrosos. Prácticamente todas las empresas familiares deben adaptarse para sobrevivir.

Incluso con los programas gubernamentales de apoyo financiero recientemente anunciados, las empresas familiares deben tomar medidas inmediatas para cambiar su enfoque de gestión a fin de navegar de manera segura a través de este cataclismo.

Los equipos de gestión han utilizado tradicionalmente métricas financieras de rentabilidad, retorno de la inversión y riesgo para administrar sus negocios. En circunstancias normales, estas métricas proporcionan a las empresas una hoja de ruta sólida para el éxito. Sin embargo, en las condiciones actuales, se debe adoptar una hoja de ruta profundamente diferente lo más rápido posible.

El efectivo y el flujo de caja son el rey

En pocas palabras, ¡la rentabilidad ya no es su objetivo! Las empresas no se quedan sin efectivo, independientemente de las ganancias. El liderazgo empresarial debe reorientar su enfoque principal hacia los saldos de efectivo y los flujos de efectivo. Esta es una gran transición, dadas décadas de experiencia comercial exitosa (y paradigmas cementados) utilizando métricas financieras tradicionales. Un enfoque de efectivo conduce a diferentes decisiones, que son contradictorias para muchos equipos de gestión.

Análisis, planificación y previsión.

El punto de partida es un análisis financiero profundo de su negocio para determinar los impulsores de la generación de efectivo y el consumo de efectivo, y el momento de cada actividad. Esto ayudará a proporcionar su mejor hoja de ruta para la supervivencia. El primer paso es establecer un equipo de proyecto para recopilar, analizar y producir esta información crítica.

Fuentes y usos del efectivo

El equipo del proyecto debe definir cómo cada actividad en su negocio impacta el efectivo. Las ventas y las transacciones de costos relacionados tienen un efecto diario en el flujo de caja. La administración del capital de trabajo impacta el efectivo en forma periódica o única. Dividir el negocio en cuatro componentes permite que diferentes miembros del equipo evalúen simultáneamente el efecto de cada actividad en efectivo.

1.Gestión del capital de trabajo. Los ciclos de flujo de caja de ventas y compras son la línea de vida de una empresa. Comience analizando sus cuentas clave de capital de trabajo: cuentas por cobrar, cuentas por pagar e inventarios.

Cuentas por cobrar. Determine los ciclos de pago de sus principales clientes en términos del número de días después del envío hasta que reciba efectivo. Una vez determinado, desarrolle estrategias para acortar el ciclo de pago. Las posibles acciones incluyen un seguimiento de cobro más agresivo, facturación más rápida, plazos de pago negociados más cortos y cobro de depósitos al recibir un pedido de ventas. La clave es traer el efectivo más rápido. Esto es particularmente importante porque el efectivo necesario para las operaciones (nómina, pagos de proveedores, costos administrativos, costos de financiamiento, etc.) a menudo se presenta antes de que reciba los pagos de sus clientes. Tanto los aumentos como las disminuciones en las ventas tendrán un impacto directo en sus saldos de efectivo, dependiendo de las prácticas de pago de sus clientes. También lo hará la probabilidad de ciclos de pago más lentos por parte de los clientes debido a dificultades financieras. Estos cambios pueden crear una grave crisis de liquidez para su empresa, por lo que es esencial una planificación cuidadosa y una gestión de cuentas por cobrar.

Cuentas por pagar. Analice las cuentas por pagar evaluando de manera similar el impacto de cada vendedor importante en efectivo. Mejore el flujo de efectivo renegociando los plazos de pago más largos, eliminando los descuentos por pagos anticipados, solicitando descuentos en los precios de compra y extendiendo los pagos hasta que su proveedor se niegue a enviar.

Inventarios. Los inventarios consumen efectivo y proporcionan un valor de garantía mínimo para pedir dinero prestado a través de préstamos de capital de trabajo. Las empresas deben evaluar cada componente del inventario en términos de consumo de efectivo: materias primas, productos en proceso y productos terminados. El objetivo es aumentar la rotación de inventario y vender inventarios obsoletos y de lento movimiento lo más rápido posible para generar efectivo.

2. Deuda y gestión del capital. Reestructurar de inmediato sus deudas y otras obligaciones con sus bancos, otros prestamistas y arrendadores para frenar las salidas de efectivo. Las acciones incluyen hacer pagos solo de intereses para la deuda existente, negociar concesiones de alquiler o demoras en el pago, y usar cualquier otro método apropiado que mantenga efectivo en el negocio. Negocie facilidades de crédito adicionales a través de capital de trabajo, activos fijos y préstamos hipotecarios. Extraiga efectivo de estos préstamos para generar reservas adicionales para su negocio. Recuerde, una vez que el efectivo se haya ido y realmente necesite más, ¡no podrá obtenerlo! Los proyectos con una recuperación de la inversión superior a 180 días deben quedar en espera, a menos que su negocio no esté en dificultades y tenga un capital excesivo. El entorno empresarial actual es demasiado turbulento para justificar el gasto de efectivo, incluso para buenos proyectos, cuando el horizonte de tiempo de recuperación podría poner en peligro la supervivencia del negocio.

3. Análisis de ventas. Examine el impacto en el efectivo de las transacciones de ventas significativas. Hay dos cuestiones a considerar:

(a) ¿Las ventas generan o consumen efectivo?

(b) ¿Llegará el efectivo recibido de una venta antes de que la empresa deba pagar los costos variables requeridos para producir el producto?

La primera acción de gestión es cambiar el enfoque de “rentabilidad” del cliente al “margen de contribución en efectivo variable” de la transacción de ventas. Esta métrica se calcula restando los costos variables de los bienes vendidos y cualquier otra variable costos administrativos de ingresos. La métrica proporciona una buena estimación de la generación de efectivo o consumo asociado con las transacciones de ventas clave. Cuando el número es positivo, eventualmente se genera efectivo con cada venta. Si el número es negativo, es una fuga permanente de efectivo y debe remediarse o el negocio debe eliminarse.

La segunda prueba calcula el momento real de los recibos y el desembolso de efectivo asociado con una venta. El efectivo debe recibirse antes de que la empresa pague sus costos si la venta va a generar un flujo de caja positivo. Si la transacción de un margen de contribución en efectivo variable es positiva, pero se recibe efectivo después del pago de los costos, la transacción se convierte en un consumidor de efectivo para todos esos aumentos en las ventas, y genera efectivo para la disminución de esas ventas. Esta es una métrica totalmente diferente y contraintuitiva para muchos, pero precisa para comprender el flujo de efectivo y su impacto en su negocio. Dos soluciones son negociar mejores condiciones de pago con sus proveedores y clientes para generar un flujo de efectivo neto de cada transacción de ventas y establecer una línea de crédito de capital de trabajo para financiar el déficit de tiempo entre la recepción y el pago de efectivo. Amazon ha estado creando flujo de efectivo durante años pagando a los proveedores en un promedio de 60 días mientras recolectando efectivo a través de tarjetas de crédito de los clientes el día del envío (sin cuentas por cobrar). Si la venta de un cliente resulta en una fuga de efectivo significativa, debe considerar si debe detener temporalmente el negocio para proteger el efectivo de su empresa.

4. Análisis de actividades operativas. Otro paso crítico es evaluar sus actividades operativas para determinar si están optimizadas desde una perspectiva de generación y consumo de efectivo. Analice todas las funciones principales de su negocio. Las siguientes preguntas son un buen punto de partida:

¿Es eficiente la operación?

¿Existen oportunidades para reducir el desperdicio o mejorar la productividad y, por lo tanto, generar flujo de efectivo adicional?

¿Se podrían consolidar las operaciones para reducir los requisitos de efectivo para mantener múltiples plantas, almacenes, máquinas, camiones, oficinas administrativas, etc.?

¿Podría una actividad u operación actual ser subcontratada a un proveedor de menor costo en efectivo?

¿Todas las actividades son esenciales durante el ciclo económico actual (p. Ej., Actividades administrativas)?

¿Hay activos subutilizados que podrían venderse para generar una afluencia de efectivo por única vez?

¿Se pueden vender y arrendar activos como un almacén o una flota de camiones para generar efectivo?

Sistema de informes de gestión de término

El último paso es proporcionar información en efectivo en tiempo real a la gerencia para apoyar la toma de decisiones cotidianas. Un enfoque típico es pronosticar efectivo diariamente durante las primeras dos semanas y semanalmente durante las siguientes 10 semanas para proporcionar un pronóstico continuo de 12 semanas. Actualice el sistema de pronóstico diariamente en función de nueva información, como recibos y desembolsos diarios de efectivo. Existe abundante literatura disponible sobre la construcción de modelos de pronóstico de flujo de efectivo. Estos deben construirse en un nivel detallado, ciertamente para los principales clientes y gastos, y pueden producirse fácilmente en hojas de cálculo de Excel. Si bien la historia es un buen punto de partida para pronosticar inicialmente los pagos de efectivo y los ciclos de recepción, es extremadamente difícil proyectar con precisión las necesidades de efectivo dentro de 60 o 90 días. Los patrones de pago históricos no son buenos predictores del flujo de caja en tiempos de angustia. Por ejemplo, un pago significativo de su cliente más grande que normalmente llega en 30 días podría extenderse a 45 o 60 días.

Comunicación y transparencia

Una vez que la gerencia ha cambiado de una orientación de ganancias a una orientación de flujo de efectivo, el liderazgo empresarial tiene mejores herramientas para mantener a flote a la compañía. La gestión proactiva del efectivo debe convertirse en su métrica clave. Por supuesto, tendrá que continuar produciendo estados financieros tradicionales, pero sus nuevas decisiones de gestión diarias deben ser impulsadas por su nuevo sistema de pronóstico de flujo de efectivo. Con la información actual del flujo de efectivo al alcance de su mano, el liderazgo de su negocio puede negociar mejor con banqueros, propietarios, clientes, vendedores, propietarios y otras personas que confían en la longevidad y el bienestar financiero de su empresa. Estos son tiempos muy desafiantes. Tomar medidas inmediatas hoy para generar y proteger sus posiciones de efectivo es un paso vital para sobrevivir y disfrutar de mejores tiempos mañana.

Autor George A. Isaac (www.GeorgeIsaac.com) es fundador y presidente de GAI Capital Ltd., una empresa de consultoría de negocios familiares. Autor de Your Business, Your Family, Your Legacy: Building a Multigenerational Family Business que dura.

 

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