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Empresas familiares: “La sucesión hay que pensarla desde que nacen los hijos

por Lic. Paula Martínez
El Dr. Santiago Dodero, especialista en empresas familiares estuvo en el CPCE de Córdoba y dialogó con La Gaceta on line. Destacó la importancia de esta temática, analizó las principales causas del fracaso y remarcó que el fundador debe formar a sus hijos para que estén en condiciones de liderar el negocio en el futuro.

Proveniente de Mendoza, el director del Instituto de la Empresa Familiar de Aden (Alta Dirección Business School, con sede en distintas ciudades del mundo), estuvo en Córdoba y disertó sobre “Renovación y profesionalización generacional”, en una conferencia organizada por la Comisión Asesora de Administración del Consejo.

-En países como los nuestros, donde la mayoría de las empresas son familiares ¿qué temas son los que más preocupan?

-En Argentina y en Córdoba hay casos muy importantes, como Arcor o Roggio, y son motivo de estudio, pero lo que no se suele analizar es porqué fracasan tanto. La alta tasa de mortalidad de las empresas familiares (incluso en aquellas que parecían verdaderos imperios, como el caso del Grupo Di Tella), ha despertado gran inquietud en el ámbito académico.

-¿Cuáles son las causas para esta elevada mortalidad?

-La principal causa son los conflictos familiares, especialmente cuando el fundador ya no está. Cuando la empresa ha quedado en manos de los hijos, tienen que aprender a compartir el poder, algo que en vida del fundador no hicieron. Allí vienen las diferencias, no saben cómo resolver los conflictos por los desempeños, la puja de poder (toma de decisiones), la asignación de recursos. Nunca se declara una guerra, pero las guerras se dan. Los conflictos estallan cuando menos se lo piensa por no saber cómo abordar los temas tabú y mantener la armonía y la unidad familiar. Se le da tanta importancia a esto que no se abordan determinados temas por temor a generar susceptibilidades. Pero al no abordar los conflictos cuando eran pequeños, después son irresolutos.

-¿Cuáles son los temas tabú más comunes?

-Sobre todo, los temas éticos. Lo que para mí es justo, para mi hermano es injusto. Creo que yo tendría que ganar más que mi hermano porque soy el que más aporto y mi hermano, seguramente, piensa lo contrario. Además entran en juego los parientes políticos, cada uno lleva agua para su molino. Cada uno tiene su propia visión de hacia dónde tiene que ir la empresas y cada uno trata de imponerla al otro. Entonces, se termina haciendo una lucha por ceder intereses dentro de un ámbito de negociación y no en función de lo que la organización necesita.

-¿Es una cuestión de comunicación?

-Detrás de todo esto está la dificultad de no saber cómo trabajar en equipo, ni cómo abordar los conflictos de un modo constructivo que le permita entender la posición de uno y del otro en beneficio de la empresa, y en definitiva, en beneficio de todos. En vez de estar luchando por defender una estrategia empresarial, están luchando por defender situaciones personales.

-Poner a familiares dentro de puestos clave ¿le quita profesionalismo a la empresa, o no necesariamente?

-El profesionalismo es el cambio que se viene. Porque las empresas, para poder competir en el mercado, deben ser eficientes y, cuando los familiares que ocupan cargos ejecutivos o directivos no están a la altura de las circunstancias, los mercados se van a encargar de que esa empresa desaparezca. Lamentablemente, como los hijos no entran por un proceso de selección, por lo general no conocen cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Los hijos, por lo general no saben que no saben, y entonces, no pueden mejorar, y la empresa no mejora.

-¿Puede haber diferencias entre hermanos?

-Como ha sido en la familia, el capaz de los hermanos pretende tener una mayor recompensa, plasmado en un beneficio económico, pero los padres no quieren hacer diferencias porque para ellos los hijos son todos iguales. Entonces se mezclan los intereses familiares y personales con los de la empresa. El más capaz se siente desmotivado porque no se le reconoce, el menos capaz no sabe que no sabe, no tiene actitud hacia el cambio, la mejora o la capacitación. En general, hay una gran tolerancia que va en perjuicio de la eficacia de la empresa y, en definitiva, de la salud de la familia.

-Entonces, ¿qué se recomienda?

-Cuando se incorporan los hijos es cuando se toma conciencia de que se está en una empresa familiar. Hay que establecer reglas claras sobre una base transparente de valores, que estén consensuadas y que todos se comprometan a vivir de acuerdo a ellas. Pero, como los latinoamericanos somos poco amigos de las reglas, se hace bastante difícil para los padres tener el doble rol de ser padre y, a su vez, gerente general y jefe.

Sucesión

-¿Cómo se puede preparar el recambio generacional?

-Hay dos escenarios. El primero, de los fundadores que empezaron la empresa muy de abajo, con mucho esfuerzo, que les ha ido muy bien y dicen: “Yo no quiero que mis hijos sufran lo que yo he sufrido”. ¿Sabe qué significa esto? Que esa empresa no va a tener sucesión. Ese hijo, de niño nunca ordenó los juguetes o su habitación, nunca fue dueño de sus propios logros, siempre lo recibió todo de arriba, tuvo regalos siempre mejores que sus compañeros de colegio. En definitiva, no fue educado y, por un cariño mal entendido, esa persona no va a servir para continuar ese logro fuerte del fundador.

-¿Y el otro caso?

-En el otro extremo están los fundadores que, como han sabido valorar el esfuerzo, han formado a sus hijos en esta cultura. Son los que tienen la continuidad asegurada. Desde muy temprana edad, los padres han sabido inculcar a sus hijos ese amor por la empresa, por el negocio, por el trabajo bien hecho, por el esfuerzo, por los desafíos. Así, generan una formación en valores y desarrollo de la personalidad que es una preparación muy adecuada para los líderes. Este es un recambio generacional muy bien preparado desde el punto de vista humano.

-Entonces, hay que empezar desde que los hijos son muy chicos.

-Desde que nacen. Me encuentro con frecuencia con empresarios de unos 40 años, les pregunto cómo anda la sucesión y me dicen que sus hijos “son muy chicos, uno tiene 12 y otro 8”. “Tarde”, les digo. Porque la estructura de la personalidad de un niño se forma en los cinco primeros años de vida. Después se puede hacer algo, pero hay que empezar lo antes posible. No hay conciencia en trabajar en forma remota, desde muy temprana edad, porque se cree que la formación viene con los buenos estudios. Pero, en definitiva, los buenos estudios van a venir como consecuencia de la actitud del niño por querer superarse, mejorar y tener afán de desafío. La generación joven no necesita trabajar los sábados y domingos como su padre, tendrá que ser más eficiente, pero los valores tienen que ser los mismos.

Profesionalismo

-Una vez que se hace el recambio, ¿cómo se hace para profesionalizar la empresa? ¿Se debe traer gente de afuera?

-Hay que ver cada caso en particular, pero, particularmente, ver cuáles son los intereses y expectativas de los hijos con relación a la empresa. Si no tienen interés, hay que reconocer esa realidad. No tratar de, por mantener la familia unidad, tener a todos los hijos rehenes en una empresa, forzadamente, unidos a un destino que no quieren ir. Habría que planificar la situación patrimonial, respetando los intereses de cada uno, si quieren o no continuar. La profesionalización no alcanza con incorporar profesionales. Cuando incorporamos profesionales pero no hay una mística entre los accionistas por querer mantener el legado del fundador, esos profesionales se terminarán quedando con la empresa, o la empresa terminará sin rumbo fijo.

-Cuando el fundador comparte la dirección con los hijos, ¿también hace falta que se acomode a los nuevos tiempos?

-Este es el gran desafío: los fundadores tienen que aprender a trabajar con sus hijos y éstos aprender a trabajar con sus padres. Esto implica, aprender a trabajar en equipo, a escucharse, que los jóvenes puedan transmitir sus ideas a los mayores, y estos escuchar a los menores sin el prejuicio de no tener experiencia, de ser demasiados teóricos porque, sino, se tamiza la comunicación de uno y otro, y ninguno se escucha.

-Es un tema difícil porque está involucrada la relación familiar.

-Como por lo general se aprende a prueba y error, los costos son altos y la calidad de vida tampoco es agradable porque son cuestiones que afectan la vida familiar. Esto ocurre, sobre todo, en la primera etapa cuando los hijos son jóvenes e ingresan a la empresa con todas las ganas de incorporar lo aprendido en la universidad, llenos de ilusiones. Y chocan porque, para imponer sus proyectos y sus ideas, lo suelen hacer criticando lo que está haciendo el padre. Y cómo le puede caer al fundador, que es quien ha hecho todo, que venga su hijo de 25 años a criticar, ¡con qué autoridad! Hay un problema de actitud en la comunicación y muchas veces, es la madre la que tiene que intervenir.

-¿El fundador debería planificar el día que ya no esté?

-Ese sería el último gran desafío del fundador, pero tiene sus contraindicaciones sicológicas. Planear su retiro, para una persona que ha sido tan apasionado, ha puesto tanta energía en todo lo que ha hecho, es difícil. Tendría que ilusionarle más ver la proyección suya en sus hijos, haciendo más grande su empresa, antes que estar planeando su propio entierra, que a nadie le entusiasma demasiado.

-En las empresas que van por varias generaciones y tienen varias ramas familiares ¿cómo se aconseja la organización?

-Hay un tema que hay que ir trabajando, a partir de un buen proceso de comunicación entre los familiares para abordar un protocolo familiar. Es decir, acuerdos a los que la familia va llegando acerca de cómo le interesa influir en la empresa, con el objetivo de que pueda perdurar de generación en generación. Ahí hay que trabajar con la familia empresaria ayudándolos de que no pierdan el norte de conseguir este objetivo. En general, con facilidad empiezan los celos, la lucha de poder y terminan enfrentados entre sí y olvidar que el objetivo es que la empresa perdure. Hay que incorporar las mejores prácticas de gobierno corporativo en las empresas familiares.

Fuente https://cpcecba.org.ar/noticias/empresas-familiares-la-sucesion-hay-que-pensarla-desde-que-nacen-los-hijos/3396/

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