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¿Cómo afecta el coronavirus el interior profundo de las empresas?

Por Diego Pons

La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.

La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.

Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.

Efectos de la pandemia

La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:

Valores y liderazgo

La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.

¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.

Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.

Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.

Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.

Estrategia y estructura

Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).

No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.

En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.

En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.

Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.

Información, procesos y habilidades

Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.

Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.

Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.

Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.

Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).

Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.

De la fragilidad a lo “antifrágil”

Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.

Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.

(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.

Publicado en Ambito. Post original aquí.

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