Tendencias empresariales: ¿cuál elegir?

por Robert Tomasko

Cada empresa tiene características únicas, definidas por sus líderes y por su cultura.

En su libro En busca del crecimiento, Robert Tomasko dice que hay cinco tipos de empresas, cada uno de los cuales puede definirse en función de las características especificas de sus líderes y empleados clave, y señala que,  en todos los casos, las estrategias para crecer son diferentes.

La primera categoría es la de compañías “transgresoras de reglas”. Estas se destacan por generar cambio e incertidumbre, y hacen un gran impacto en el mercado, al menos hasta que surja otra empresa del mismo tipo. Por lo general son pequeñas, jóvenes, cuentan con escasos fondos y crecen a través de productos y servicios novedosos. Tienen una visión lo suficientemente osada como para desestabilizar a la competencia, aunque esté consolidada, y hasta pueden crear nuevas industrias. Se mueven mejor en los mercados embrionarios, y entre las transgresoras pueden mencionarse el caso de Silicon Graphics y Southwest Airlines, entre otras. Sus debilidades potenciales son la pérdida de contacto con las exigencias de los nuevos clientes, no tener disciplina en materia de costos y ser ineficientes para madurar con el mercado.

La segunda categoría de empresas son las “jugadoras”. Mientras que las transgresoras inducen deseos en los consumidores, las jugadoras se destacan por satisfacerlos. En esta categoría se destacan Marriott, PepsiCo y Procter & Gamble, entre otras; es decir, empresas que se desarrollan mejor en mercados de rápido crecimiento. Son competidoras desenfrenadas, maestras en alcanzar alta participación en el mercado, y no tienen problemas en imitar el éxito de un producto de otra compañía. Entre sus debilidades potenciales pueden mencionarse tres: perder de vista la dinámica a largo plazo de  sus mercados – como los cambios demográficos, las discontinuidades tecnológicas o la globalización-, estar excesivamente descentralizadas y violar las normas éticas.

La tercera categoría es la de empresas “creadoras de normas”. Son las que establecen las reglas para sus mercados y, por este motivo, muchas veces terminan “adueñándose” de una industria. Los ejemplos más evidentes son los de Disney, Intel y Microsoft, pero hay muchas más. Esta clase de empresas permanece en la cima porque sabe cómo guiar el comportamiento de sus clientes, competidores y empleados. Sin embargo, suelen ser considerablemente desconfiadas y tardan mucho tiempo en tomar decisiones. Además, les cuesta ver los cambios que se producen en el mercado, están excesivamente centralizadas, y tienen dificultades para informar y comunicar.

Son mejores para moverse en mercados de crecimiento tardío y en los que maduran permanentemente.

La cuarta categorías es la de las empresas “especialistas”. El hecho de conquistar un mercado a través de la satisfacción de necesidades muy especificas; como Rolex y Union Carbide, por ejemplo. Se caracterizan por establecer un foco y lograr estabilidad. Además son capaces de sellar y proteger los nichos rentables, a fin de que no ingrese en ellos otro competidor. Algunas “especialistas” son líderes en precios, otras en servicios. Entre sus debilidades se cuentan la dificultad para advertir y adaptarse a los cambios, el exceso de control y la adopción de una mentalidad de commodity. Se desempeñan mejor en mercados saturados.

La última categoría corresponde a las empresas “improvisadoras”. Hay empresas que improvisan cuando no tienen otra opción de crecimiento disponible. Es lo que hicieron IBM, Kodak y muchas compañías telefónicas regionales, cuando sacaron provecho de si flexibilidad para lograr rentabilidad. Estas compañías se caracterizan por avanzar a los empujones, por lo general en mercados caóticos e inciertos. Suplen la falta de un foco definido con velocidad, sagacidad y flexibilidad. Olvidarse del largo plazo y apartarse de la realidad suelen ser las principales debilidades de este tipo de organizaciones.

Una compañía para diagnosticar a que categoría pertenece y elegir la estrategia de crecimiento adecuada necesita mirar hacia adentro y hacia afuera. Por un lado, considerar la naturaleza de la industria –su desarrollo, tasa de crecimiento, bases de la competitividad, cantidad de competidores y estrategias que manejan-  y las tendencias del mercado: los clientes y la tecnología. Por el otro, debe auscultarse a sí misma: analizar cuáles son las prácticas organizacionales y de gestión que emplea para establecer el rumbo –los procesos de planeamiento y los sistemas de control e información -, y cuál es su visión del futuro.

Ahora ¿quiénes definen estas características? Los lideres, la organización y la cultura también juegan un papel muy importante.

El establecimiento de los objetivos de crecimiento están relacionados con las características específicas de una compañía o de sus líderes y empleados clave. Para las transgresoras, por ejemplo, pueden ser innovar con nuevos productos o cambiar las bases de la competitividad; para las jugadoras, competir por la participación en el mercado; a su vez, las hacedoras de normas pueden querer dominar la industria; las especialistas, desarrollar y proteger un nicho o un segmento; y las improvisadoras, por fin, adaptarse con rapidez a un mercado turbulento. En otras palabras, cada una de las cinco categorías requiere de una actitud, una cultura corporativa y una estructura organizacional únicas. Pero hay que tener en cuenta que el crecimiento, por sí mismo, no es útil, y que crecer no es sinónimo de agrandar una compañía, sino de mejorarla, lo cual significa tener más control del propio destino. Y en algunas empresas, esto sucede cuando se achican. Aunque puede ser el resultado del proceso, agrandarse no es siempre un buen objetivo de crecimiento.

La condición esencial en que debe basarse un plan audaz de crecimiento es en una visión positiva del futuro y en el papel que uno quiere jugar. Debe tener proacción, no reacción.

Las preguntas que se debe hacer una compañía que está decidida a crecer son en primer lugar, qué se quiere lograr. Después, cuál es su posición actual respecto de la que quiere alcanzar. Y, en tercer lugar, qué es necesario hacer para cerrar la brecha. Pero estas preguntas deben ser respondidas teniendo en cuenta cómo agregará valor a los clientes.

En determinado momento, una empresa puede verse obligada a cambiar su estrategia de crecimiento, ¿Cómo se transforma, por ejemplo, a una jugadora en una especialista o en una hacedora de normas? Cambiando la organización y, algunas veces, removiendo a los líderes clave. También es posible lograr la transformación cuando se apunta a un nuevo mercado y, a menudo, cuando se toma la decisión de desarrollar nuevos productos o servicios.

Cuando una compañía se embarca en un plan de expansión, la planificación de escenarios ayuda a identificar los peligros potenciales, pero no puede eliminarlos.

Cuando la alta gerencia está segura del resultado que quiere alcanzar, debe compartir esa visión con el resto de los empleados. Además, es necesario evaluar constantemente el proceso, a fin de que no se desvíe del objetivo trazado. Y, como es obvio, las correcciones que se realizan a mitad de camino tienen que ser debidamente comunicadas y explicadas. De esa manera se evita el síndrome de “caja negra”. Cada empleado, y no sólo los gerentes, debe comprender cuál es el papel que le toca desempeñar en el plan de expansión.

Los gerentes orientados hacia el crecimiento tienen la capacidad de manejar hechos separados en el tiempo, es decir, que son capaces de ver con claridad las conexiones entre lo que pasa hoy y lo que quieren que  suceda en el futuro. Pueden entender que las condiciones actuales son el resultado de las acciones que se tomaron, o no, en el pasado.

Las compañías que tienen las mejores oportunidades de alcanzar el crecimiento son aquellas que se enfocan, simultáneamente, en las oportunidades futuras y las realidades actuales. Las que pueden evitar que sus empleados dirijan la atención hacia una suerte de espejo retrovisor;  es decir, que miren hacia el pasado. Las que son capaces de crear nuevas realidades, en lugar de limitarse a resolver viejos problemas.

Aun cuando haya economías o industrias en declinación, siempre existen segmentos  en el mercado con un fuerte potencial de desarrollo.

Si la compañía es grande, y tiene recursos suficientes, puede optar por la conquista de otros mercados para crecer. Ahora, cuando la empresa es chica y no tiene posibilidades de globalizarse, esa empresa tiene dos opciones, ambas en el camino de crecimiento que suelen elegir las “especialistas”. La primera es identificar un segmento del mercado local en el que pueda sobresalir, y lograr una posición que sus competidores no estén en condiciones de imitar. La segunda es entender que ser pequeña no sólo significa ser local. Cuando se especializan, las empresas chicas pueden llegar a dominar el mercado mundial en su categoría.

La mayoría de los consultores de empresas y expertos en management investiga y analiza un número determinado de compañías y, a partir de esa muestra, elabora teorías generales. Mis libros son una combinación de análisis, investigaciones de casos académicos, teoría del management, psicología y experiencia de consultor de empresas. El enfoque no tiene por qué ser como el que se emplea en la física nuclear. Las variables de las ciencias exactas son mucho más fáciles de cuantificar que el comportamiento humano y lo que sucede dentro de una organización. La metodología es diferente, y la clave radica en trabajar con rigor y honestidad.

Fuente http://altadireccion.com.ar/tendencias-empresariales-cual-elegir/