3 formas sencillas de implementar la innovación emocional en tu empresa

¿Qué rol cumple cada persona en la organización?

¿Cómo se involucra en el juego que necesitan llevar adelante para obtener resultados?

¿De qué forma influyen sus emociones en la toma de decisiones y al elegir en qué nivel participar?

¿Cómo se relacionan los colaboradores con los directivos? 

Estas preguntas son esenciales para definir un nuevo estilo de liderazgo centrado en las personas, a la vez que se generan los resultados que necesitan las empresas. La concepción del modelo de Innovación Emocional® que he diseñado y que ya aplican varias empresas y organizaciones de distinto tipo y tamaño, tiene por objetivo darle un nuevo lugar a las emociones dentro de las empresas para mejorar el ámbito de trabajo y el bienestar corporativo desde el lugar de cada empleado, empezando por ti mismo.

Estas llamadas “habilidades blandas” o soft skills, son la base del cerebro organizacional y determinan qué tan empáticos, asertivos y auto-liderados pueden llegar a ser los distintos tipos de empleados entre ellos y con los clientes. Además, se trata de aprender a gestionar las emociones para regular la comunicación, de tal forma que sea cordial, con el tono adecuado y con escucha atenta.

Esto es lo que hace que las personas se puedan entender mejor cuando hablan acerca de un problema o buscan mejorar algo. Si somos capaces de empatizar más, de escuchar más y de cooperar con el otro, las metas dejan de ser, de inmediato, simples expresiones de deseos: pasan a la realidad.

En tu empresa lo que necesitas es que en los equipos los objetivos se cumplan y que la visión se convierta en un propósito conjunto, que se busque y oriente cada acción, desde la más pequeña, como hacer una reunión de personal, hasta la más trascendental, como mover una sucursal o hacer nuevas inversiones.

Hay al menos tres formas de adoptar e implementar el modelo de Innovación Emocional tu organización y que son muy importantes de entender:

1. Escucharse más

La escucha activa es una de las mejores formas de empatizar con el otro y es algo que, desafortunadamente, no se da muy seguido en las empresas. No se trata de escuchar para responder, como hacen muchos gerentes y miembros del equipo, sino de escuchar para entender.

El objetivo primordial cuando hagas escucha activa tiene que ser entender los argumentos lógicos, y, a la vez, integrarlos al cerebro de la organización, que no es otra cosa que escuchar con la visión que se persigue.

El sentido de la escucha está orientado no sólo por lo que te conviene a ti como encargado de área o dueño de una empresa, sino lo que les conviene a todos. Lo que es mejor para todos.

Está comprobado que hay una relación entre la forma en la que pensamos y la forma en la que encontramos nuevas soluciones. Hay todo un libro sobre ello que recomiendo, “Cómo pensar como Sherlock Holmes” de Maria Konnikova. Básicamente, explica que para entender mejor y para encontrar mejores soluciones se necesita una buena comunicación con otro de tal forma que se potencien y no que se limiten a monólogos autocomplacientes.

El segundo punto tiene especial relevancia:

2. Mejorar la pertenencia de equipo con un propósito

¿Tu equipo comparte un propósito?

¿Tu función es percibida como propósito personal?

¿Transmites un sentido mucho más grande que el individual?

Y, fundamental: ¿Por qué haces lo que haces?

Si puedes responder estas preguntas con ACCIONES cada vez que convocas a una reunión de trabajo, intercambias con los demás, vendes, etcétera; es decir, haces tu tarea con responsabilidad y el máximo compromiso, entonces habrás logrado que el propósito de la empresa se internalice en cada uno de los miembros de la compañía. Porque si eres líder, los demás te ven como un espejo; y si aún no lo eres, estás haciendo la mejor parte con los recursos disponibles. Esto se logra exclusivamente haciendo el 100% cada día; no el 99%.

La idea final es que las personas que trabajen contigo sientan tal sentido de pertenencia a la empresa que estén ávidos de asistir a cada reunión para plantear sus opiniones, traer nuevas estrategias, se ayuden a pensar entre sí, sientan y sean apoyo mutuo de las ideas del otro y funcionen de tal manera que los objetivos sean percibidos como logros mancomunados y no solo como simples desafíos a cumplimentar.

Pertenecer a un grupo es muy sencillo: simplemente, estás. Sin embargo, una persona siente que pertenece a un equipo fundamentalmente por que comparte algo con ellos, porque se siente respetada y también reconocida dentro del team. La responsabilidad del líder es fomentar eso. Se necesita hacer sentir que cada idea es valiosa, que cada persona es única y merece ser escuchada, y que las mejores ideas nacen desde una postura gerencial lo suficientemente flexible como para dejar que el otro brille sin pisar a nadie.

Es común que en los equipos alguien siempre se ponga al frente de todo. Eso, con el tiempo, desgasta. De lo que se trata es que todos participen y hagan su parte para lograr la meta que se busca. Descansar sobre el otro sólo para evitar responsabilidades es un error que como organización; es un búmeran que se vuelve en contra.

La función del líder de equipo es la de fomentar la participación de todos los integrantes y la de escucharlos, reconocerlos y ayudarles a seguir creciendo dentro de la empresa viendo al otro como su primer aliado y al objetivo de la tarea como el puente para hacerlo.

3. Producir mejores resultados y compartir logros

Es importante resaltar, y así lo hago en mis cursos, libros y consultorías, es que la innovación emocional es un cambio de paradigma dentro de la empresa.

Lo que propongo es eso, un cambio en el modo de ver a la empresa desde la empresa misma.

Suena lindo y fácil, y no lo es. Hay empresas que llevan cincuenta o más años funcionando de una determinada manera que hoy queda obsoleta por diferentes razones, empezando por el hecho de que nuestras sociedades valoran cosas distintas por ser un tiempo distinto.

A las personas nos pasa lo mismo. Ya no consumimos información de la misma manera que hace cincuenta años y tampoco nos comunicamos de la misma forma. Las nuevas generaciones saben y reconocen el lugar de la comunicación de maneras inconcebibles para hace décadas atrás.

Cuando hoy las organizaciones dicen que quieren mejores resultados en realidad están gritando a toda voz: “sálvennos, no sabemos qué hacer con lo que nos pasa”.

Parte de ese malestar que se da hoy dentro de los equipos tiene que ver con que ni siquiera ellos saben para que se reúnen cada semana, no tienen nada que los soporte más allá de la reunión misma. No hay un sentido de pertenencia ni expectativas con respecto a un “gran propósito”. Para lograr estos aspectos de mejora de la la dinámica y el espíritu de equipo contribuye en forma decisiva el coaching organizacional.

Las mejores empresas en el ámbito de la tecnología, por ejemplo, saben muy bien que la salud emocional de ese cerebro corporativo es crucial para sobrevivir. Partiendo del hecho de que el tipo de producto que ofrecen ya le resta humanidad y sentido de equipo al empleado, es crucial devolverle un espacio de compromiso compartido si quieren crecer como empresa.

Esto es lo que explica por qué una empresa puede tener los mejores ingenieros del mundo, y, sin embargo, no venden más que su competencia, ya que tal vez tenga ingenieros locales que se distinguen por su gran compromiso de equipo y una fuerte visión de futuro compartido.

Producir resultados para la empresa debe ser considerada de la misma forma que producir resultados para sí mismo. Ese es tu objetivo como ejecutivo de una empresa o equipo. Que el empleado tenga un compromiso, devoción por lo que hace en la empresa. Tu trabajo solo será potenciarlo y reconocerlo.

Cuando se logra esto, es lo que explica por qué un empleado decide quedarse dentro de la misma empresa, aunque haya recibido una oferta muy generosa por parte de la competencia. No se trata de dinero, se trata de reconocimiento y de logros percibidos con orgullo y empatía.

Daniel Colombo

Facilitador y Máster Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 29 libros.

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